我在美国梅奥访问时，医院管理层告诉我：

　　好的医疗服务，需要不同领域医务人员的合作。

　　所以梅奥不同科室医生，经常对患者进行联合会诊。

　　每个患者进入医院以后，会由个案管理师，进行全方位的协调和负责，根据患者的情况，个案管理师联系不同科室的医生进行会诊。

　　从开始入院到最终出院，个案管理师，成为患者与不同医护人员沟通的纽带……

　　我去日本考察，发现日本医院有很多志愿者给病人们送温暖。

　　比如一个重症病人身边往往有3个，他们陪病人说话排解烦闷、献才艺制造欢乐，制作小点心等各种献爱心活动。

　　这些举措无一不是为生病的人转换心情，鼓舞他们好好与病魔战斗，亦或是让绝症患者们度过这时日不多的快乐时光……

　　顺天堂大学附属医院日本顺天堂医院，已经有超过180年的历史。

　　其与顺天堂大学同在在1838年于东京成立，有医学专业大学作为科研依托，日本顺天堂医院不断推进有助于治疗的基础、临床研究，高水平的医疗技术和医疗团队不仅赢得了民众的信任与尊重，更成为了日本皇室和政界要员的选择。

　　这么一家老资历的医院，建筑外观却非常低调。

　　顺着一条坡道而上，素色的医院外墙，掩映于一片葱茏之中。

　　细看地面砖墙，小而美。医院自1838年创建以来，全面引入西医体系，现开放床位1032张，2015年成为日本首家JCI认证医院。

　　在管理方面，这家医院也非常西式。门诊楼入口就是一个微型的星巴克，大厅里还开设了一家礼品店。当然，透过一些细节还是能感受到日本特有的社会文化，比如他们强调的“不给别人添麻烦”。

　　医院方面尽可能给患者提供方便。

　　门诊楼入口有自动伞套机，雨雪天气也能保持室内干燥。长柄伞或折骨伞都可以很方便地使用。门诊和医技楼层都设有缴费窗口，这样患者就不用上下楼层来回跑了。支付方式包括人工和机器自助两种。平面图会标注每个楼层的缴费服务中心，出电梯口就是缴费服务台。

　　像缴费、取药大厅，医院会在采光极佳的中庭集中设置等候区，可以比较舒服地坐下来，等待叫号。

　　舒服的沙发椅对排长队的患者来说，非常有必要。等候区和服务窗口之间有警戒隔离线，实行“一窗一人一机”，不用担心拥堵或者隐私问题。

　　科学的管理和患者的配合，才能保证医院秩序。患者的配合度也非常高。门诊等候区域几乎听不到有人大声说话，人们或者看书，或者看手机，尽量不发出噪音干扰他人。

　　美国克利夫兰诊所2006年成立了艺术计划部，以此来提高患者的就医体验。

　　信息爆炸的时代，介绍日本医院如何出色的文章时常成为众人推送的对象，如果要把日本和美国的医院进行对比，就拿以走廊墙壁为例，后者的感性而非抽象文字、艺术照片和医生患者绘画令人目不暇接。

　　有一项对住院患者进行的需求问卷调查表明，83%的患者希望医务人员能详细地告知病情状况、治疗方案及其注意事项，78%的患者希望出院后有追踪和随访服务，76%的患者希望医务人员能经常巡视病房，70%的患者希望医务人员能介绍出院后疾病的自我保健知识，48%的患者希望曾患有同种疾病的康复患者能交流抗病经验。

　　调查结果不但说明了患者的期望和需求，也从另一方面反映出目前我国医院人性化服务的欠缺之处，即在与患者沟通、全程健康维护和心理照护等方面尚亟需加强。现代医疗服务已远远超出对疾病诊断和治疗的传统病种质量范畴。

　　湖南某医院以改善就医感受为落脚点，医院从优化布局、改造流程、注重细节、提升质量、创新服务、以人为本、紧扣医改着手，改善和提升人文环境、人文素养、人文服务、人文医疗、人文护理、人文管理及人文公益，在这七大领域将措施具体化。

　　提出并实施当天挂上号、当上看上病、当天做上检查、当天拿到报告、当天住上院门诊“五个当天”；

　　急诊优先看病、转诊优先收治、重症优先住院、疑难优先会诊、创伤优先手术的急诊“五个优先”；

　　一般会诊全面服务到位 、紧急会诊及时处理到位 、专业会诊精确指导到位 、院外会诊专家选派到位 、全院会诊协同互助到位的会诊“五个到位”及术前讨论与评估、准点开台与接台、严格执行手术前暂停、强化术中配合、术后管理的手术“五个关键”。

　　上海某区妇幼保健院在临床诊疗服务之外，值得一提的是，志愿服务也是其强势品牌。例如“爱心视频”，受到无数新手爸妈的称赞。“每个新生婴儿都是父母的宝贝，但有些小宝宝因为疾病，一出生便不得不与父母分开，这让初为父母的爸爸妈妈们格外焦虑，于是，我们每天给他们发送视频和图片，以此告诉他们，孩子在这里吃得好、睡得香，爸爸妈妈放心吧！”该院新生儿科护士长介绍，这一坚持就是10年，已经服务5200个家庭，累积图片72800多张。

　　媒体化时代的到来以及它的特点必然会影响医院的整体宣传战略。

　　通过科普工作，做大自媒体阵地，争夺有限的病源、有限资源的优先配置权，成功塑造和有效维护医院的组织形象。

　　很长一个时期，许多医院把扩大外延规模、增加投入、上新项目作为医院竞争的主要方式。

　　虽然医院规模建设取得较快的发展，但同时也带来了高精尖设备大战，以致于医疗费用高涨，仪器设备资源浪费等负面效应，不和谐现象屡屡发生，“看病难”、“看病贵”愈演愈烈，医患关系日趋紧张，加上医药购销中不正当交易行为等医疗腐败滋生的蔓延，成为突出的社会问题。

　　医疗行业应当从数量扩张转向品质提升，医疗供给侧改革必须以患者需求为导向，努力提升患者的就医体验感。

　　因此，医院往往聚焦于对疾病的诊治，而忽略了医院组织文化的改进，淡化了对顾客人性化服务和关怀，这样的思维固化具有局限性。

　　我把管理学的发展分为四个阶段，分别是科学管理、人本管理、流程管理、价值管理。

　　科学管理：以效率为中心。

　　人本管理：以人本为中心。

　　流程管理：以用户为中心。

　　价值管理：以价值为中心。

　　现代医院的管理打开了组织的边界，从内部视角转为外部视角，实施流程管理，是端到端，围绕用户创造价值。尤其是2000年后，可以定义为第四次管理革命。2000年到2020年，随着消费互联网引起的管理革命，很多优秀的医院开始了生态型探索，又叫价值共生，以价值为中心。

　　近年来，医院追求更高“性价比”的价值医疗理念和实践，正在中国落地生根，渐次开花结果。价值医疗，即基于价值的医疗健康（Value-based Healthcare），是指在单位健康投入（cost）内获得更高的健康获益（outcome）。

　　2010年“价值医疗”理念首次在美国被提出。从破解美国医疗系统高成本、低绩效的难题出发，价值医疗得到越来越多的OECD成员国的重视。

　　2018年，价值医疗理念与新一轮国务院机构改革的政策导向高度契合。3月，国家卫生健康委员会组建，在整合式健康服务、健康医疗大数据、健康教育与健康促进等领域深入推进。5月，国家医疗保障局组建，在成本和疗效监控、基于价值的战略性购买方面精准发力。

　　从中央到地方，从政府到市场，从医院到企业到大学，一大批价值导向型的优秀案例涌现，覆盖五大类别：公众参与、整合式服务、支付引领、效果评估、数据赋能。

　　在当前的国情下，要继续提高群众就医的获得感、幸福感，确保医保基金的每一分钱都花在刀刃上至关重要。

　　在这种情况下，价值医疗的理念再度引发全社会包括医学界的关注。传统的医疗观，更多考虑的是单纯疾病，而忽略了病人的社会性，不管这个病人的年龄、性别、经济地位、职业、社会地位如何变化，治疗方案几乎是固定的。

　　价值医疗提倡医生在治病救人的同时，将患者的医疗费用、治疗效果和社会需求最大限度地考虑进来。

　　由此，追求价值医疗和独特的市场定位，与患者建立有效连接和互动关系，培植品牌认知和赋能文化基因，融价值个性与文化自信于一体，在患者心智中建立情感共鸣，与时代同频共振刻不容缓。