记得上学时遇到写反义词的题目，思路总是先加个“不”，再顺着否定的意思去搜肠刮肚找词语。比如满意，反义必然是不满意，反义词是不满、失望、生气等等。

　　可是就对工作的满意度而言，却可能出现另一种情况，那就是消除了所有不满意因素之后，你会发现自己依然难以感到满意，也就是说“满意”的对立面并不是“不满意”。

　　比如：薪水就是一个不满意因素。薪水太低，必然会感到不满；但是薪水够高，也未必一定会满意。换言之薪水只是一个消除不满意的因素，却并非一定能带来满意结果的因素。

　　对于我们普通医生来讲年薪千万就像一场遥不可及的梦，总想着如果自己能拿到千万年薪必然会非常满意，但是事实是那些已经手拿千万年薪的企业高管却未必一定对工作感到满意，他们会有更高的目标追求，如：晋升、成长、认可、成就，等等。

　　除了薪水之外，诸如工作环境、与同事关系、与领导关系、监管等外部因素，都属于不满意因素，称之为保健因素。而像晋升、成长、认可、成就等内部因素，才是决定工作是否满意的因素，称之为激励因素。

　　双因素激励理论（dual-factor theory）又叫激励因素-保健因素理论（Herzberg's motivation-hygiene theory），是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，它告诉我们导致工作满意与导致工作不满意的因素是相互独立的，而且截然不同。满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。

　　因此，管理者若努力消除工作中的不满意因素（保健因素），则只能创造出中性的工作环境，让员工没有了不满意感，却未必一定能令员工感到满意。要想激励人们积极工作，必须重视与工作本身或与工作结果直接相关的因素（激励因素）。

　　从医改历程来看，医疗市场化改革过分关注了薪酬对医务人员的激励，却不知薪水只是一个保健因素而非激励因素，加薪并不一定能让医务人员感到满意。而且人性贪婪，每个人，不同时期，对薪酬的期望值都会不同，对薪水满意总是一个遥不可及的目标。

　　个体对薪酬的过度追逐，必然导致医生之间的恶性竞争，加大员工之间收入差距，恶化同事之间的关系；医生过度逐利必然导致过度医疗，加剧医患矛盾。工作环境的整体恶化，则会产生新的不满意因素（保健因素），导致医务人员的整体满意总是在路上。

　　所以要想令医务人员满意，应该建立一种薪酬调控机制，在保证医务人员待遇与国际接轨，保障公平的基础上，设定工资收入的天花板，堵住医生无限追逐高薪的渠道，方法就是实行年薪制。

　　年薪制并等于大锅饭，可以将当前绩效量化考核，转化为与医疗质量、服务态度、患者满意度等相关的岗位考核，奖优罚差。

　　唯有如此，医务人员才能从争抢病源的泥潭中抽身回归到治病本身。而先行的实践者就是三明医改，三明关于目标年薪规定如下：

　　（1）主任医师基本年薪 30 万元，副主任医师基本年薪25 万元，主治医师基本年薪 20 万元，住院医师基本年薪 15万元；（2）技师、药师类基本年薪按照同级别医师类基本年薪的 80%核定；（3）护师类基本年薪按照同级别医师类基本年薪的 70%核定；（4）行政后勤人员基本年薪按照医师类平均基本年薪的 40%核定；（5）村卫生所人员基本年薪 10 万元

　　这个指标只是目标年薪值，能不能拿足还得看年终考核结果以及医院工资总额：

　　公立医疗机构要严格落实工分制要求，基本年薪部分可以根据岗位职责履职考评情况对部分人员上浮 20%、下浮50%，奖优罚劣。

　　严格执行“两条红线”。不得突破核定年薪工资总额，不得亏损兑现年薪工资总额。年薪工资总额的核定数是各级公立医疗机构年薪工资总额发放的上限，不得超发，提取绩效年薪总额后不得出现亏损。当年未用完的工资总量，可以滚存结转下一年度使用，但不得预先使用下年度工资总量。

　　医生拿年薪，不过分追求业务量，才能合理医疗，医患关系才能和谐；医生之间不抢病人，同事关系才能和睦；

　　在消除薪水、同事关系、工作环境等不满意因素（保健因素）之后，医务人员才能追求认可、成就、社会责任、晋升、成长等满意因素（激励因素），提升医务人员的成就感与使命感，医改才会成功。

　　作者及来源：爱思考的朱医生