民营医院所面临的市场，已经从原来的增量市场，进入到当下的存量市场。

近期，我接受了全国某知名媒体邀请，负责点评近年来全国重点地区医院投资经营失败案例。

想当初开业时，这些门类涵盖：中医、肿瘤、整形、妇幼、口腔、骨科等民营医院，有不少是领导剪彩、院士加盟、设备引进、技术结盟的……

怎么几年下来，不仅没有辉煌反而没落了呢？

我的看法是，原因虽有多种，但经营与管理的失衡是最关键的！

切记：做正确的事比正确的做事更重要。

经营是做正确的事，解决的是效益的问题。管理是正确地做事，解决的是效率的问题。

《道德经》说得好，有道无术，术尚可求；有术无道，止于术。

经营的价值，来自战略制定与商业模式创新，管理的价值，来自战略的执行与细节的到位。

民营医院的业绩不佳或者增长乏力，首先要停下脚步，来思考和解决的是“经营问题（做得不同）”，即发展什么样的业务和建设什么样的学科，以及医院的战略方向等等，往往不是“管理问题（提升服务、改善医疗质量、抓医德医风等等）”；“经营问题”理顺了，“管理问题”自然迎刃而解。

为此，民营医院的管理者应具备一定的战略管理意识，在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下，有预见地解决民营医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。

比如如调整民营医院服务功能规划科室设置、确定民营医院发展规模，进行人力资源预测和匹配规划，引入内部绩效竞争机制和考核机制等，

有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题，民营医院在区域横向发展关系建设的联合问题，纵向渠道发展分销的市场占有策略决策，以及民营医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。

著名品牌营销专家于斐老师指出，在实施民营医院战略管理和系统资源决策时，必须从战略管理的两个层次来对民营医院的发展进行规划：

一是对民营医院的竞争力进行全面规划和打造。

这是一个消费者与医院共创价值时代。

那么，民营医院管理上需要如何应变呢？

医院管理工作复杂精细，科学技术性高、服务内容广、规范性业务流程较复杂，加上医院管理工作责任重大，事关病人生命安危，社会关注度高；患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点，这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求，使医院经营管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突。

在消费者与医院共创价值时代，价值不再仅仅关乎产品或服务，更重要的是消费者体验，产品或服务成为一种用来创造体验的人工制品。

因此，医院可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值持续为顾客寻找并创造新的价值，视顾客为亲人、朋友，用真情缔造和谐、互信、实行全程个性化亲情化跟踪服务。

台湾模式一直为亚洲的样板之一。

从整体上来看，其中最具竞争特色的，就是对生态圈的构建极为成功。

台湾的医院生态圈运作模式，在以下三方面做得最为成功，值得中国国内的基层医院借鉴：

1、以医护人员及职工为核心，构建了员工生态圈。

台湾的医院管理，在人本文化上很注重员工的需求及成长，通过正面价值观及人本文化，倡导团队力，形成了良好的员工群体生态圈，使每一位医院员工都有很强的归宿感、荣誉感，对医院的忠诚度极高。

我们会发现，台湾的很多医院员工都是工作10年以上，并实现以老育新，形成了稳定、和谐的员工生态圈。

2、以患者及家属为核心，构建了客户生态圈。

台湾的所有医院，均很注重患者及家属的在院就诊及陪诊体验，一些中大型医院，甚至把医院打造成一个便利综合体，吃喝玩乐样样齐全，在医院里看到电影院、咖啡厅、商场等等，一点也不奇怪，体验式就诊陪诊设计，大大提升了客户的满意度及粘性，使很多患者及家属均会把体验性强的医院列为长期甚至终身就诊医院。

3、以小区及街道为核心，构建了社区生态圈。

台湾的很多医院，鉴于政策原因，在营销上都是以社区经营为主导，每家医院都设立了健康促进中心，重点就是对区域内社区进行整体健康管理及指引，并立体化、系统化渗透到小区居民的日常生活中，使健康主题，成为市民吃、穿、住、行外的第五大生活主题，

共同构建了社区生态圈，这种蓄水池式的社区经营模式，保证了区域内的居民会最大程度选择该医院就诊。在提升客户满意度的同时，增强客户对医院平台的整体依赖性，从而达到对客户闭环、终身管理的经营目的。

医疗业务工作是民营医院的核心构成部件，民营医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位，每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者，同时科室总体设置和细分设置已形成今天民营医院实力及服务的竞争新领域。

因此，民营医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引，针对每一个业务单位就医患者的特点，细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标，确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。

二是以职能战略设计强化民营医院总体战略和业务战略。

在各职能部门中的执行规划和执行行为指导，有效地运用相关管理效能，保证民营医院战略目标的实现。

比如民营医院经营管理战略、财务管理战略、市场营销战略以及人力资源战略等。

各职能部门是民营医院战略实施中指挥、组织、协调、系统联动的枢纽，犹如“牵一发而动全身”；所以职能战略的管理应重视协调性、阶段性、可控性等，在职能战略的规划中特别要注意目标或经营指标分解的科学性和适时性，达到考核的结果出绩效的目的。

民营医院要充分明白，实施战略管理的目标是使得民营医院理清一条明确的发展之路，制定明确的目标和可达到的市场地位，找出属于自己的特色，才能求得民营医院的生存与发展。

品牌建设关系到一家民营医院的形象以及他在医疗这条路上能走多远。

良好的品牌建设可以帮助民营医院提升其社会地位以及品位。

因此，对于有长期规划的民营医院来说，都十分重视品牌建设工作的开展。

那么，民营医院品牌建设工作的开展有哪些前车之鉴呢？

为什么说在当今的市场环境中，品牌至关重要？

因为其确实有强大不可摧毁的吸引消费者的力量。

记得1994年初，跨国公司——联合利华，与上海牙膏厂合资，取得控股权，并采用品牌租赁的方式，取得了中华牙膏的经营权。

合资后，联合利华采取了“雪藏”中华、主打自有产品“洁诺”牙膏品牌的营销战略。

为使“洁诺”全面推向市场，联合利华不惜血本，巨额启动市场，重金投资广告宣传，而对国有品牌中华牙膏，采取“淡化市场”的低调处理。

但市场营销的最终结果，却出乎“专家”的预料——“洁诺”的市场份额一直停滞不前，而且在竞争日趋激烈的情况下不断下滑，而中华牙膏虽然没什么广告投入，但在销售额上超过了“洁诺”。

总结联合利华塑造品牌和制定营销策略的惨痛教训，至少给我们两点重要启迪：

1、广告的大投入未必必然产生经济回报的大收入；

2、真正深入人心的品牌，会产生持久的难以摧毁的影响力。

众所周知，民营医院品牌建设的核心是提高品牌的知名度、美誉度和患者的忠诚度。

其中，培育忠诚度应当作为民营医院的长期追求，树立自身的美誉度则是重要保证。

不管是知名度还是美誉度，究竟谁说了算?当然是消费者，是患者，也就是顾客!

得不到社会的认可，病人不来看病，民营医院还有什么发展可言?

而解决这一问题没有别的方法，惟一的出路就是要走品牌化运作的道路。而走品牌化的道路，首要的一点就是要彻底改变经营观念，把盲目逐利的短视观念转移到诚心为病人服务的长久发展轨道上来。

现实中，成功的民营医院都有各自不同的品牌塑造方式和独特营销手段，认真地研判之后，总有一些规律性可循。

成功的经验昭示，要解决好民营医院品牌塑造和营销，先进的民营医院文化、科学的管理模式、正确地营销战略，起着决定性的作用。

先进的民营医院文化、科学的管理模式以及正确的营销战略对民营医院发展的深刻影响。

下面，蓝哥智洋国际行销顾问机构就从几个方面来分析下与民营医院品牌建设有关的内容。

一、民营医院需要品牌形象重塑

品牌服务，它是以人性化的服务理念、个性化的服务模式创设的，在同行业中具有一定的影响力和知名度的经营模式。

比如，一个被患者认可的医院，才能经得起市场竞争的考验，并取得长足的发展。

否则，服务粗劣、没有好口碑、无视患者利益的医疗部门，就会被市场淘汰。