目前，中国医院的管理能力和发展水平不够均衡。不均衡不仅是指医院占地、床位、规模、大小上的差异，也包括管理水平、专科能力、学科建设、发展阶段等，特别是战略规划、战略管理，同样存在着巨大差异。

　　截止目前，我国有35000多家医院。但是，据调查发现，真正制定了发展战略规划的医院不到10%，制定了战略规划而又真正执行下去的医院更是不到5%，多数被锁在抽屉里。

　　近年来，通过制定战略发展规划获得巨大成功的案例，引起了一小部分医院管理者对医院战略管理、战略规划的兴趣和热情，但仍然有许多医院管理者对此无动于衷，其中不乏规模已经相当大的医院。

　　01、医院战略经营，你找对方向了吗？

　　在实际的运营中，医院管理者依靠的还是本能、思维和行为的惯性，使得战略只是纸上谈兵的空文。也有不少医院的战略，既不关注外部环境的变化，也不关心利益相关方的诉求，更没有研究内部的实际，完全是院长的“长官”意志。可想而知，如果总战略不清，各部门就找不着北，导致战略依然是纸上谈兵。

　　很多医院不愿意花很多的时间在战略研究和设计上面，这会导致什么结果呢？那就是会导致你工作的方向发生偏差。有一句俗语我想大家肯定都听说过：“不努力并不可怕，真正可怕的是沿着错误的方向努力干。”这句话就是充分说明的战略的重要性。

　　还有的医院，明明在所处的竞争范围内有着强势的竞争对手，但是自己就是不信邪，非要和强势竞争对手在这个区域内拼个你死我活。这些都是我们身边活生生的例子，这些现象归根到底都是战略规划出现了问题。

　　但是很多医院却很少在战略方向上来查找原因，只是在具体的战术环节上，这些都不能从根本上解决医院问题，可以说这些医院都是投错了医，问错了药。

　　决定医院经营成败的一个极其重要的问题，就是看企业战略的选择是否科学，是否合理。或者说，医院能否实现高效经营的目标，关键就在于对战略的选择，如果战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以医院战略实际上是决定医院经营活动的一个极其关键的和重要的因素。

　　02、患者价值最大化才是医院战略变革的杠杆

　　医院战略规划的核心是实现患者价值的最大化。实现患者价值最大化的关键不是技术，而是服务。通过创造超级服务，可以撬动医院战略变革的杠杆，进而“倒逼”更多层面与种类的变革与转型。

　　未来医疗市场更趋开放、竞争更趋激烈已成必然。重新构筑竞争优势，是每家医院的急务。然而如何着手，可谓千头万绪。从哪开始？事实上非常简单，万千方法无非不就是为了创造最大的患者价值么！

　　只有立足于患者价值的最大化，一切变革项目才有了正确的起点。否则可能不仅无助于解决问题，还可能导致医院管理更加复杂而徒增变革难度。换句话说，患者价值最大化才是医院战略变革的杠杆。

　　类似于国家改革的“倒逼”方式，医院改革是以患者价值的最大化倒逼其它变革项目。

　　03、战略重组改革为什么备受全国医院钟爱？

　　霍尔斯战略重组项目的特点首先制定建立在对医院内外因素深度分析的基础上，遵循愿景、目标、定位清晰的原则，进行整体的战略抉择；其次是进行以业务发展战略为重心的竞争战略选择；最后是确立职能战略，对目标的设定和分解，确保医院战略目标的实现。

　　事实上，医院战略不仅要提高和完善医疗服务，还要确保医院在竞争环境下的正常运营和发展壮大。