最近把关于民营医院品牌运营方面的资料学习了一遍，大家基本上围绕“技术、服务、文化、营销”四个方面来谈医馆品牌的打造，也有很多从定位、特色专科来写的。越看越梳理疑惑越多，如：

　　1、医院品牌必须围绕为客户解决问题和创造价值来实现，而且必须是可持续的，但由于民营医院承载解决客户问题的核心产品（医生/技术）缺乏稳定性、可靠性和迭代性，往往容易陷入很被动的状态。

　　2、民营医院品牌运营方面基本上都在强调两个点：打造特色专科和提升客户体验，确实这两个点是解决客户问题清单里面的核心需求点。问题是大部分民营医院过去实践结果表明，做好这两个点，可以在经营上阶段性地改善一家医院，但谈不上真正意义的品牌建设和打造，因为不具备任何跨区域的市场影响力和复制能力，更不具备可持续性，甚至某个医生离开，所有的优势化为乌有，医生不是常规意义上的产品。

　　3、技术、服务、文化、营销，看似构成了一个完整的品牌运营架构体系，但由于医院相关人员的知识结构、背景、价值观等方面的原因，很难形成统一的认知，如医生可能对市场营销不感冒，医院投资人可能对文化建设不重视，而服务的优化是需要跨部门来调动，实现客户旅程全触点洞察和改善，难度大而造成执行夭折等等。

　　4、医院品牌打造跟其他行业的企业品牌打造有些不一样，如产品特性、服务特性、人员特性等均有所不同，而且面对的竞争对手根本不是市场竞争的常规对手，出身就决定了你的地位和能量，想要突破很难。所以我们按常规的“技术、服务、文化、营销”来运营品牌，看似合理，但缺乏聚焦点和底层逻辑的支持，很难找到一个点来盘活全局，从而造成资源的极大浪费。

　　5、民营医院品牌运营整个驱动模式和流程是什么样的，目前没看到相关的资料，但大部分专家基本上是围绕技术（医生）来驱动医院品牌运营的，但医院又靠什么来持续、稳定地驱动医生源源不断的加入从而不断进行技术迭代呢？靠待遇、情感、工作环境、企业文化等等，到目前来讲基本上都是失败的策略，一个学科带头人一走，整个科室甚至医院都有可能陷入瘫痪状态。

　　所以，围绕“技术、服务、文化、营销”来运营医馆品牌，属于常规套路，而且是零散的战术思维，很难支撑起医院整个模式向前发展。今天，面对新的竞争环境，医院品牌运营常规套路已经不适用了，需要重新梳理，要想清楚医院本身靠什么来驱动“流量和医生”，这才是我们医院品牌运营的底层逻辑。

　　1、医院自己一定要具备驱动医生和流量的能力，不能单靠医生来驱动流量，而技术（医生）只是我们医院用来驱动流量和建立客户信任关系的一个核心卖点。

　　2、医院品牌打造，要从运营模式上找到切入点来盘活全局，这个点就是强大的运营能力，而不是一开始就把资源和精力聚焦到特色科室打造上，更不是学科带头人身上，只有强大的运营能力才能驱动流量、驱动医生。这时，我们想吸引和留住核心技术人才，想推动跨部门的服务优化都变得容易高效，至于文化层面，一个待遇差的医院，在某个阶段忽悠10来个人是没问题的，但一直差，看不到业绩增长，谈文化也是扯蛋，没人信。

　　3、医院品牌建设的全流程：运营模式——切入点——带动全盘发展，形成驱动流量和医生的能力——特色专科的打造、客户旅程体验的优化，医院文化建设——业绩增长，实现医院扩张——医院品牌。

　　切入点如此重要，他到底是什么？今天来讲，可能就是内容运营、IP打造、客户运营、新引流渠道的洞察、新运营模式等。判断是否能作为切入点，有四个标准：

　　一是具备前瞻性。被人还没洞察你先洞察了，别人还没执行，你先布局了。

　　二是具备四两拨千斤的能力。切入点一定要小，动用的资源要少，但经过一段时间运营后，能够串联起全局，实现技术、流量、服务等方面的优化完善。

　　三是成本低收益高。切入点一定是在引流成本、引流效果方面比竞争对手有较大优势的。

　　四是能形成网络效应。通过率先入局而建立先发优势，通过先发优势快速形成网络效应，从而进入到快速发展、扩张阶段。

　　4、运营策略上，是线上统领线下实现运营一盘棋，而不是当前大部分民营医疗机构线上线下两条路走或者线下管理线上的落后运作方式。

　　所以，民营医院围绕“技术、服务、文化、营销”来运营品牌的传统做法，没大错，但属于低效玩法，缺乏战略观全局观，找不到精准切入点，管理上内耗多，很难建立医院核心竞争力，已经不符合今天市场竞争的要求了。