“DSO”模式，即Dental Service Organizations，口腔医疗服务组织，是为口腔医生与口腔诊所提供非临床业务支持服务的运营管理公司的统称，定位于帮助开办口腔诊所的牙医们解决诊所经营过程中遇到的管理、运营、财务、法律、培训等一系列非临床业务问题，让牙医们能将更多精力放在医疗技术的提升和对患者的治疗上。DSO模式在美国应用广泛，是美国牙科快速连锁化的重要原因之一，全美18万家口腔医疗机构中，大型DSO组织已经超过200家，其加盟机构总量占市场总机构数的11.2%，其中最大规模的HEARTLAND已经拥有超过1200家的连锁机构。

　　口腔医疗机构众多，业务总量不小，这都算是流量。莽莽流量之中，讲究前中后台的质量，令眼前一亮。

　　流量并不能决定盈亏生死，那就让质量来承此命题。有句俗语，叫从善如流，其实质量还能够岿然屹立。

　　DSO模式与资源网络扩围的关系

　　扩围不一定对存量资源有利，但一定要为发起组织者有利。

　　虚的方面：不要轻易赋予品牌使用权，要强调运营管理经验能力及价值，适时要挑选业务财务双达标的诊所并购。

　　实的方面：要输出有利可图的产品技术，要收取有内涵支撑的会员年费，要给到相关诊所经营所需的各实用服务。

　　口腔医疗机构普遍亏损下的运营管理

　　不管盈利还是亏损，都需要运营管理。暂且不谈扭亏，在普遍亏损下，也要减少业务财务的负面情形、程度。

　　即便就问题管问题，也要收拢人心，回归初心。这些做好了，正能量自然传递给客户，使亏损欣慰或者扭转。

　　普遍亏损下，还对标谁？还对标么？应该对标，从相对竞争中发现对的事情、相信对的理念。

　　为什么普遍亏损？

　　因为成本、费用，因为运营管理。

　　以医疗服务价格为例，呈现两极化。

　　民营诊所太贵，不好卖。公立医院太便宜，不好排队。

　　以种植牙集采、支付改革为例，体制政策可能催生：药耗、医生资源都不缺。

　　这对广大口腔医疗机构是“灭顶之灾”，从这个角度看，绝对不能固步自封，DSO外拓、拓展资源合作吸入是刚需。

　　怎样推行DSO模式？

　　要做好货，通过业务调研，做人家需要的帮助。这是一场ToB战事。打个比方，DSO是束腰，不是铁头功；是教练员，不是上场球员。

　　如果业务难开，就从管理出发做业务。管理施压做先头，是暂时的、必要的。

　　业务成熟必然体现价值变现，可以借鉴药品商业权益交易的里程碑付款模式。

　　毕竟，DSO模式在很多时候必须量大才见效益。

　　为了起量，有必要设计吸引放量：比如局部试点；比如用量越多优惠越大。

　　美国保险市场渗透率好，口腔医疗机构从保险流量抢客户，DSO也可以视为商保、TPA为口腔医疗机构提供的配套服务。

　　中国目前情况刚好相反，我们的口腔医疗机构比保险支付方强势、有钱（成本费用大），效率不高，有理由并进来协同。