回首2022年前三季度，对于私立医疗机构来说，今年同样是非常有挑战的运营之年，相信很多机构已经感受到层层逼人的“寒气”。

　　无论面临的是“保生存”，亦或是“求提升”，无疑对私立医疗机构的营收能力都提出了更高的要求。

　　科室作为私立医疗机构最常见的基础运营单元，其营收能力直接关系到医院整体业绩目标是否能够按计划达成。通常医院的次年整体经营目标设定，多在11月份前后基本敲定，目的是为了使各部门围绕既定目标，来预留充足的研讨和调整时间，最迟在12月中旬就通过审核审批，且具备了完善执行计划。

　　今天，我们就聚焦于科室运营层面，结合唐阁健康过往运营咨询及托管服务项目案例，来探讨如何实现营收的持续且稳定的增长。

　　1、指标到科室后，需要充分论证与科学分解

　　这一步虽是常规动作之一，但我们见过太多“版本”的指标分配计划，看似容易，却恰恰是很多人容易忽视或不够重视的关键点，需要留意以下几点：

　　1）不是简单的数字拆解，600万的科室目标每个月完成50万的做法，不可取。

　　2）一定要仔细再仔细回看历史数据，注意同比变化及背后信息，摸索潜在规律，例如春节、寒暑假等特殊时间段对业务是带来增量还是放缓？

　　3）摒弃“拿来主义”，别的科室怎么分解可以借鉴、医院模板也可以应用，但不是照搬照抄，要有自己的灵魂和思想。

　　4） 熟悉收入结构，能够解读收入构成的表象和背后逻辑，这是保稳定、求增长的关键出发点。例如大部分体检业务中团检是“雪中送炭”，中高端个检是“锦上添花”。

　　2、发挥团队力量，发掘潜在增量

　　目标分解完成后，运营负责人一定要组织科室团队进行深入研讨，唐阁健康建议这个过程不低于三轮，且主要成员全程参加，定稿后全科室进行普及。这一轮重点集中在三个方面：

　　一是识别增量来源。结合整体营收目标设定较当年的增加幅度，判断既有服务体系对明年增量的贡献占比，需要研究从哪一个核心营收产品继续深挖，用什么方法？是否有效？是否需要新增产品或是项目等等，这需要集体的智慧。

　　二是风险评估。结合过往情况进行分析，原来的支柱收入今年是否有潜在影响，例如高技术壁垒的核心专家/团队是否稳定？靠线下活动创收的产品受到疫情的影响有多大？耗材供应是否存在不稳定和过度依赖单一厂商情况？

　　三是替代方案。结合一二两个层面的剖析，需要对潜在风险因素的影响进行预判和有效管控，提前考虑和设计替代方案，有时替代方案不仅是一种，核心要点是能够快速响应且相对有效。

　　3、计划详实

　　战略层面决定方向是否正确，战术层面决定执行效果，营业收入的增加基本切入点一是提升平均客单价，二是增加客户数量。

　　围绕营收目标设定的年度运营计划，是一年工作的提纲、是检验计划有效与否的依据。各科室业务特点不尽相同，这里不再赘述具体计划。

　　但有三个关键点是容易影响计划推进节奏和效果的，需要注意：

　　1）财务预算支持需要及时到位，如市场投放费用、活动费用等；

　　2）新增设备、耗材采购要及时匹配计划进度；

　　3）人员配置增加需要准时到位；

　　这些涉及横向部门的支持和联动，在科室层面关联计划中建议提前与相关部门沟通，了解协作所需时间、步骤等，做到针对同一计划目标的信息对称。

　　4、紧盯收入同时，不忽视利润

　　科室的营收表面看似是要达成收入目标，大家往往将注意力集中在营业额上，却忽略了利润率。一个科室年收入1000万，毛利率18%，另一个科室年收入600万，毛利率35%，对于医院的贡献来讲并不是表象所呈现的。

　　完成既定收入目标是科室齐心协力所向，但不可单纯为了追求收入而忽视了利润贡献。这一点不仅是科室运营层面，医院市场部、运营部等同样需要高度关注。例如：增加市场投入费用增加1000万，带来收入增加2000万，1:2的投产比并不高，需要看利润、看对医院整体影响，是不是真正想要追求的，从而进行适当选择。

　　综上，今天提到的内容可以由下方的象限图进行概括。从整体年度目标分解、计划制定，到具体推进落实，这是一个多次PDCA的过程。

　　来源：唐阁健康

　　作者：赵志广