民营医院面临一个最大的发展障碍就是知名度和医疗品质的美誉度低，请不到或留不住知名的科室专家或医疗技术专家，吸引患者以及对患者的持续影响能力比较弱，一句话，民营医院的信誉度和品牌树立需要一个长期系统的规划过程和循序渐进的策划过程。

　　1、民营医疗机构的最大优势就是包袱较轻，“船小好掉头”；医院机制灵活，在经营管理上相对超前，有较大的优势；民营医院的专科服务还可以根据市场或服务半径内的医疗需求创造特色；民营医院自律性较强、收费较为合理、服务态度好等。当然，在现阶段民营医院要想突破公立医院和大型医疗实体在技术、整体规模、资金、后备技术力量、政府政策资源等方面的优势、就必须避免与事业医院及大型医疗实体面对面展开全方位竞争，需避实就虚。根据市场情况，形成差异化、不对称竞争特点，逐步蓄积资源力量，培育自己的核心竞争优势，向地区占有率强势综合型或单科（项目）实力型发展，在特定的领域形成规模优势，技术优势、人力资源优势，有效制约公立医院和大型医疗实体在整体技术、规模上的优势，达到制衡与发展的目的；突破公立医院等大型医疗实体对整个市场的影响及整体优势，形成具有自主特色、品牌知名度高的医疗发展潜力和地位。

　　2、民营医疗将如何与公立医疗等大型医疗实体在同一起跑线上展开的激烈竞争中凝聚核心竞争优势，形成差异化，在市场竞争中瓜分一定的市场份额，将成为民营医疗不对称发展的关键，可持续的关键，所以民营医院在日益激烈的医疗市场竞争中如何求得生存和发展，必须重视其市场营销管理和公共关系管理。根据笔者在对国内民营医院现状的调研，对现有民营医院的市场拓展和管理提出以下建议，以抛砖引玉，与业界共勉。

　　3、医院工作复杂精细，其知识密集性强、科学技术性高、服务内容广、时间性强、规范性和随机性并举、资源配备要求复杂以及整体协作性强；医院的价值链构成以及业务流程较复杂；加上医院工作责任重大，事关病人生命安危，社会关注度高；患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点；再加上医疗技术的发展日新月异等，这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求，使医院经营管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突和资源匹配决策。

　　4、医院的战略管理实际上就是指医院在对医院的经营环境分析和内部势态分析后确定在一定时期内要实现的经营、管理、市场目标，以及为了实现目标所制定的主要政策、制度、业务流程和各个阶段、各个指标执行的详细计划。

　　调整医院服务功能规划科室设置、确定医院发展规模，进行人力资源预测和匹配规划，引入内部绩效竞争机制和考核机制等，有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题，医院在区域横向发展关系建设的联合问题，纵向渠道发展分销的市场占有策略决策，以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。医院领导者应不断地根据医院内外环境的变化，适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题，如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措，在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、管理决策、得到良性运行，以高品质，高水平的医疗品质为社会，为人民更好地服务。

　　5、在实施医院战略管理和系统资源决策时，必须从战略管理的三个层次来对医院的发展进行规划：

　　一是以总体经营战略的设计对医院的经营性质进行清晰地说明和界定，保证整个经营目标的一致性，建立企业统一的精神价值和事业追求，让员工在清晰地了解企业的目的和发展方向下参与企业的经营活动，同时为企业资源匹配提供决策基础和评估标准。

　　二是以业务战略的设计对医院的竞争产品进行规划和核心竞争打造。医疗业务工作是医院的核心构成部件，医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位，每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者，同时科室总体设置和细分设置已形成今天医院实力及服务的竞争新领域。

　　三是以职能战略设计强化医院总体战略和业务战略在各职能部门中的执行规划和执行行为指导，有效地运用相关管理效能，保证医院战略目标的实现。

　　6、民营医院实施战略管理的目标是使得医院理清一条明确的发展之路，制定明确的目标和可达到的市场地位，并坚定不移地上下协同去贯彻实施，才能求得医院的生存与发展，制定并实施战略管理指导文本，是民营医院保持市场竞争力优势的重要原则，而目前战略管理恰恰是非盈利医院所缺乏或不重视的。

　　来源 ：大视野 | 健康界