民营医院所面临的市场，已经从原来的增量市场进入到当下的存量市场。

　　有许多民营医院的领导，早期都是公立医院管理者，大部分都是技术骨干，有想法有魄力，但是却没有经营医院的经验，缺乏系统的商业运作经验。

　　事实上，治病和管理之间是有很大差距的，这就导致很多医院管理者不善经营，没有丰富的实操经验，大部分都停留在纸上谈兵的阶段，在医院管理过程中用人不科学，定位不精准，盲目追求创办大综合医院，大综合科室和公立医院硬碰硬。

　　但事实是，民营医院很多时候，都与很难与公立医院相匹敌，一方面是因为医保覆盖等其他政策壁垒，导致民营医院无法与公立医院直接展开竞争。

　　有很多民营医院的决策人通常都认为，医院业绩不佳或者经营不理想，往往都是由于“没有做好”造成的，例如：临床医疗没有做好，营销和市场没有做好，医患沟通没有做好，客户服务没有做好，后勤保障没有做好、医德医风没有做好……总之，很多地方没有做好，所以，我们要持续改进，我们要“做得更好”！

　　这就是问题的关键所在，多数时候，我们追求的是“做得更好”，但事实上，我们没有“做得更好”的原因，是因为我们没有先“做得不同”。这是两种不同的逻辑，

　　前者是“管理逻辑”，讲究如何把事情做正确；

　　后者是“经营逻辑”，强调如何选择正确的事情来做。

　　民营医院经营和管理——经营是做正确的事，解决的是效益的问题。管理是正确地做事，解决的是效率的问题。

　　管理很重要，但由于市场、创新技术以及商业环境的不确定性等，许多医院现更大的问题是做好经营。

　　对于每个管理者来讲，能不能把事做对，并不取决于你本身做的过程，其实是取决于你能不能选择对的事。因为只有当你选择对的事的时候，你做对这件事情的价值才会被释放出来。从这个意义上来说，经营是第一位的，管理是第二位的，管理始终要为经营服务。对民营医院管理者来说，思维上的变革极为重要！

　　民营医院数量式发展的红利期过去了！

　　接下去的三年，很大一部分将面临淘汰出局。

　　民营医院要勒紧裤腰带过日子了！

　　一方面，大型的公立医院在忙于多院区、区域医疗中心建设，县级公立医院在提标扩；另一方面，农村、社区等基层防控能力建设在加强，已基本构建起了一个强大的公共卫生体系，在政府推动的分级诊疗、医联体、医共体下，正逐渐形成医疗闭环。

　　公立医院从硬件到软件都在加强，呈现出一个整体扩展的态势。留给民营医院的就是政府想做，但投资不足，或公立医院无暇做、市场供给不足的“拾遗补漏型”领域。

　　全国2.35万家非公立医疗机构，一年亏掉了1300亿元，平均每家亏损553万元。这是国家卫健委公布的《中国卫生健康统计年鉴2021》显示数据。2019年，国内民营医院年度注销量为347家；到了2020年，这一数字已经增至685家。2018年，正是民营医院整体走向“衰退”的开始。

　　当下的民营医院，无论是建立自己稳定核心技术骨干团队的“自我发展型”，还是把技术和品质，作为医院可持续发展核心动力的“能力与技术驱动型”，或者是以“忠于患者利益和感受”为核心理念的“服务驱动型”，都要围绕社会需求来做。

　　“新医改”以来，民营医院数量每年增长约1500家，而公立医院数量却呈下降趋势；民营医院数量，在2015年首次超过公立医院，并于2016年底达到1.64万家，比公立医院数量高出近4000家……

　　近期，美的集团出资100亿元建设的和祐国际医院，迎来主体建筑封顶，和祐国际医院，是拥有1500张床位的超大型医院。

　　医院位于广东佛山市顺德区北滘新城区，自2020年11月动工，预计2024年投入使用，为辐射广佛及周边地区的非营利性三甲综合医院。从已披露的消息来看，对于医院的未来，我并不看好！

　　新冠三年，即将迎来剧终时刻，而新时代的经济大考刚刚开局！

　　随着国二十条、新十条等尘埃落定，全民核酸、健康码、场所码、落地检正在渐次退出历史舞台，阻碍经济流动的因素即将不复存在。

　　对民营医院管理者来说，知识在快速膨胀和更新，激烈竞争会快速稀释你当下的优势，只有以积极态度和辛勤投入，去持续精进学习，向先进和优秀看齐，你才能看清自身服务空白与自身潜能，从而在高质量发展道路上立稳脚跟。

　　著名品牌营销专家于斐老师作为主讲嘉宾应邀出席医院经营管理高峰论坛时指出——民营医院必须对传统增量运营的组织形式、管理模式、经营方式和思维创新等方面，进行根本性的变革，围绕核心业务开展流程重组，重新设计和优化医院价值链服务流程。时代赛道变了，思想再不进化，再不升维，就僵了！也就废了！

　　民营医院运营新突破口有四个方面：

　　1、医院要高度重视有效产出，明确高质量发展战略定位。

　　医院实施战略管理的目标，是使得医院理清一条明确的发展之路，制定明确的目标和可达到的市场地位，打造自身特色，研究如何提高员工和患者的满意度。

　　坚持“以患者为中心”，通过提高医疗服务质量，优化服务流程，增加患者的就医舒适感，利用规模效益，降低医院的单位成本。才能求得医院的高质量发展之路！

　　医院战略就是解决“为什么”和“做什么”，需要格局；

　　医院战术就是解决“干什么”和“如何做”，需要布局。

　　组织变革，是医院最大的战略，组织要围绕战略而变！

　　2、加强医疗服务收费价格管理，对临床医技和平台科室进行学科评估。严格控制各种违规收费现象，减少因此引起的医患纠纷。

　　3、要把医院的内部控制、预算管理、成本管理与医疗业务紧密结合起来。结合我国疾病谱的变化和中国特色疾病，与公立医院差异化错位竞争，在特色专科等方面进行前瞻性布局，实现医院的价值创造和风险控制。

　　4、提高医院的有效产出，增加现金流，避免出现资金周转不足的风险，以较低成本提供高效优质的医疗服务。集中利用、高效配置医疗资源，实现效益最大化。