医院正经历一个从机会导向，转向战略导向的系统变革期。

　　医院创新不能再简单基于领导的“经验”和“资历”，而更多需要医院领导，在“价值观构建”和“理性”基础上的系统思考能力，对医院使命、愿景、战略选择、核心能力、资源配置原则等基本哲学命题达成共识。

　　为此，医院领导需要更新思维认知，更新战略管理体系：

　　公立医院更新模式；

　　民营医院建立模式；

　　企业医院改造模式；

　　医院集团统一模式……

　　台湾的医院生态圈运作模式，这种蓄水池式的社区经营模式，保证了区域内的居民会最大程度选择该医院就诊。

　　在提升客户满意度的同时，增强客户对医院平台的整体依赖性，从而达到对客户闭环、终身管理的经营目的。

　　一家医院要想长期稳定的发展，必须建立自己的生态系统。

　　一、建立稳定的病源群体

　　受制于疫情，公立医院日子并不好过！

　　病源少了；绩效差了；干劲弱了……现在公立医院收入在下降！

　　可各地不少医院仍乐衷于数量式的规模扩张，难道这些如雨后春笋涌现的各类新院区、新诊室、新实验室……表面看起来是由新冠肺炎疫情直接催生，而且很多都是“硬指标”。

　　但医院大规模基建、买设备的钱，除了财政拨款，还有大量借贷，建成之后，医院能不能收回成本呢？

　　2021年前11个月，各级医院四分之一床位空置，使用率比2019年同期低了近10个百分点。

　　这意味着医院的利润率更低、亏损风险更大。

　　在这个变革转型的后危机时代，比问题本身更可怕的是：许多医院管理者不知道问题在哪里？

　　疫情之下，感冒、腹泻、车祸等就诊需求，因外出减少、防护升级而减少。

　　零星暴发的本土疫情，也会让医院的门诊和手术难以正常开展，这是反映医院经营情况的两个重要指标。

　　后疫情时代，考验着许多医疗机构生存发展能力！

　　各地许多医院领导都是焦虑不安……病源是医院的根本所在，病源意味着医院现金流的大小，意味着医院可支配收入的多寡，

　　可以说病源越稳定，医院发展越稳定，病源越大医院发展越快， 而医院病源的大小，往往都是由医院的服务质量、医疗质量和医院品牌口碑等因素决定的……

　　前段时间，为了召回患者，上海的大医院拼了！

　　受制于疫情，营收下滑，上海最知名的两家公立三甲医院，都连续安排了一个多月的周末义诊，挂号费全免，公立医院都这么拼了！

　　上海大公立医院的危机感很重，很多综合医院的体量很大，需要吸纳很多病人，再加上医院近几年的扩张，就更缺病人和医生了……

　　作为原国家卫生部《医院领导决策参考》咨询专家，我讲授的医院高质量发展实战课程，颇受社会各界欢迎和好评。

　　说起来，实战培训的目的，就是要让医院掌握新时代高质量发展的核心套路，掌握把握患者思想导向患者研究洞察工具；掌握行业品牌战略决策和营销战略决策思维方式。

　　为此，从以下六个角度全面展开的内容就非常有针对性：

　　1、改进医院运营效率，即更快、更省、更好的正确行事；

　　2、提高医院有效运营角度，即做正确的事情；

　　3、达成客户锁定角度，即创建鼓励回头客的机制；

　　4、实现客户效率角度，即让客户尽可能简单地得到服务；

　　5、创造有效客户角度，即客户找到真正满足需求的体验服务；

　　6、提升客户参与角度，即基于客户体验的参与和创新。

　　今天的医院管理者，一定是赢在学习，

　　医疗行业是一个特殊的服务行业，其特殊性体现为技术含量高、人文含量高。

　　也就是说，医疗是一个高技术、高风险、高奉献、高情感的服务行业。

　　比如社会办医，病源从哪来？

　　病源的第一个增量，来自公立医院转移出来的客源。

　　病源的第二个增量，来自于医疗服务可及性提升后，更好、更快、解决居民的常见病需求。

　　社会办医的市场增量的第三个来源，是针对中高端人群的个性化医疗服务。

　　病源是医院的根本所在，病源意味着医院现金流的大小，意味着医院可支配收入的多寡。

　　可以说病源越稳定，医院发展越稳定，病源越大医院发展越快， 而医院病源的大小往往都是由医院的服务质量、医疗质量和医院品牌口碑等因素决定的。

　　医院经营出现问题，很大一部分问题都出在病源上，所以医院要想扩大或者稳定医院的病源，往往只要坚实的提高医院自身的医疗质量，并在此基础上提高医院的服务质量形成医院自己良好的口碑。

　　病源的稳定才是医院生态系统建立的基础。

　　二、打造高绩效品牌文化

　　高绩效文化，其核心价值观必然是围绕追求优秀绩效的。

　　例如IBM的力争取胜、华为的追求完美；而文化的其他价值判断，如什么样的员工是优秀员工、什么样行为应当被奖励等，也必然围绕追求高绩效来展开。

　　医院科室管理不能靠人情维系！

　　当好科室主任，直接影响整个医院的管理绩效。

　　科室主任的角色定位

　　● 科主任是医院指挥体系的重要成员；

　　● 科主任是医院各项任务的执行者；

　　● 科主任是科室管理的指挥者；

　　● 科主任是责任目标的实施者；

　　● 科主任是全科人员行为的示范者；

　　● 科主任应该是科室团队精神的提倡者和宣传者。

　　在医院管理实践中，如何发挥好系统的作用，提高管理效能？

　　这是一个普遍性的问题！

　　真正成熟的科室管理，机制才是王道，情感只是润滑剂。

　　?有不少医院科室，运转靠感情；配合看关系；加薪靠情面；评优讲人缘，大家都是老好人，这最终会阻碍科室的高绩效发展，会害了医院、害了客户。

　　很显然，医院科室管理不能靠人情维系！

　　要搞好科室管理，情感永远战胜不了机制，正如约束战胜不过激励是一个道理，成就科室就是经营人才和机制。

　　著名品牌营销专家于斐老师应邀在清华大学实战授课时指出，科室管理工作要重点“六个抓”：

　　1、围绕医院任务抓落实 ；

　　2、围绕科室规范抓管理；

　　3、围绕医疗工作抓根本；

　　4、围绕学科建设抓重点；

　　5、围绕创新驱动抓发展；

　　6、围绕培养人才抓长远。

　　很显然，医院科室主任如何做好高绩效科室管理？

　　必须善于将医院文化与科室高绩效融合，建立起符合市场需求和医院要求的高绩效科室文化系统。