公立医院面临严峻挑战！

　　先进与落后的差距主要并非规模和硬件，而在思维与认知。

　　在抗击新冠肺炎疫情的过程中，小组在疏导医护人员情绪和压力方面，发挥着重要作用。经过多年的建设，“巴林特小组”已经成为属于全体职工的心灵家园。

　　诗以咏志，歌以抒怀。

　　医务人员在繁忙的工作中鲜少能有停下脚步直面自己内心的机会。

　　2017年5月，中山医院宣传部与团委联合为职工开设了朗读室。

　　朗读室装饰复古，宁静而温暖，职工们可以通过一部部文学作品，共同讨论生死、品味时光、感悟年华。

　　这里有中山人轻快的对话、哽咽的独白、从医多年的感悟……朗读室创造了一个私密的空间，让员工心底无暇整理的情感得以倾吐。

　　当下，知识在快速膨胀和更新，激烈竞争会快速稀释你当下的优势，只有以积极态度和辛勤投入，

　　去持续精进学习，向先进和优秀看齐，你才能看清自身服务空白与自身潜能，从而在高质量发展道路上立稳脚跟……

　　近期，北京协和医院连续召开了11场学科高质量发展评估会。

　　邀请国内百名医学专家对该院54个临床医技和平台科室进行学科评估，通过高级别“会诊”，给自己来了一番“体检”，以明确高质量发展的下一站。

　　“我们是谁？我们将走向哪里？我们应该怎么走？”每一场评估会开场时，北京协和医院院长都会提出同样的问题。

　　著名品牌营销专家于斐老师在浙江大学讲课时指出：数字化时代，医院领导要具备前瞻性的洞察力与决断力，全面提升医院数字化能力、文化融合能力，全周期的提升患者及医护人员体验、改善医疗成效收益、降低医疗成本是发展方向……

　　医院（尤其是区域医疗中心），其功能定位就是以人才培养为入口，进而推进科技创新体系，最终提高医疗服务能力（即提高服务质量，守住区域疑难重症和罕见病的底线）。

　　医院要通过精细化的运营管理和对外协作，扩大收入来源、优化运行成本，实现作为一个经济独立体的经济效益。

　　在当前形势下，文化管理已经取代了变革管理，并且已经成为医院重要的核心竞争力。因此，必须善于将医院文化与医院绩效融合，建立起符合市场需求和医院要求的高绩效医院文化系统。

　　而高绩效文化的医院必然能够顺利渡过寒冬，成长为卓越的行业领导者。

　　在拥有稳定病源的前提下，打造属于医院自己的品牌文化，不仅有助于提高医院病患的粘性，更能提高医院员工的归属感和认可感。

　　其实医院的品牌打造在医院刚刚建立的时候就已经开始了，而当医院具有一定公信力的时候，医院品牌形象才初步显现，这个时候医院的品牌文化的重要性就开始显现。

　　可以看到，有些医院在刚毕业的大学生眼里，哪怕是倒贴都要去实习；一些医务人员对外提到自己出自哪个医院，别人都投来钦佩的眼光，这就是医院品牌文化做起来后的效果。

　　一个具备优秀组织文化的医院将产生巨大的凝聚力，并促使员工共同承担其组织的使命和责任。

　　这种优秀的组织文化也会潜移默化地渗透到每一位员工的日常行为中，并使社会公众通过员工的行为感受到医院的文化品牌和价值。

　　一家医院如果没有自己的文化理念就没有“灵魂”，医院文化理念塑造应当从以下几个方面努力，即以人本管理为中心，以诚信经营为基石，以学习创新为动力，以竞争激励为平台，以优质服务为根本，以制度建设为保障，以低耗高效为目标。

　　某医院高绩效团队建设的“7个不放过”，则很有借鉴意义：

　　1、找不到问题的根源不放过；

　　2、找不到问题的责任不放过；

　　3、找不到问题的解决办法不放过；

　　4、改进方法不到位不放过；

　　5、问题责任人和员工没有受到教育不放过；

　　6、没有长期的改进措施不放过；

　　7、没有建立档案不放过。

　　现实告诉我们，考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。

　　考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。

　　考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

　　在新加坡，建立适合医院实际的文化体系，加强对医务人员核心价值观和职业素质教育，增强热爱医院、奉献自我的主人翁意识，树立爱岗敬业精神，建立操作性较强的激励机制，提高人员团队意识和归属感。

　　三、建立高绩效医师团队

　　马克斯韦尔说：所谓团队领导者的成功，可以定义为对周围人能力最大程度的使用。

　　对于团队的英文Team，有个新解释：

　　T—target(目标)；

　　E—educate(教育培训)；

　　A—ability(能力)；

　　M—moral(士气)。

　　医院科室高绩效团队文化系统，有两个主要组成部分：

　　一是创造愿景和目标；

　　二是激励自己和团队为达成愿景投入工作，充分参与。

　　医院科室管理成功与失败的区别在于：

　　● 在多大程度上，发挥了人的最大能力、天赋和对医院发展战略的认同、共识；

　　● 如何帮助员工找到共同的奋斗目标和对待工作的价值观；

　　● 如何在外部环境和医院内部条件的变化中保持目标的一致性。

　　一句话，要靠医院文化与科室群体共识来实现。

　　北京宣武医院神经外科，创新了科室文化管理新机制。

　　其特征是，科室作为一个精神共同体，有着共同的精神沐浴与精神发育。

　　科室成员共享一种价值观，有着相同的职业价值认同，以及人道、利他、诚信的共识，他们将技术共进、心灵共感、灵魂共振、精神共鸣，有机地结合起来，完成了共同价值的缔结。

　　在这里，团队合力不断迸发，团队归属感与荣誉感时刻流淌，伦理生活与荣辱观齐同，

　　职业反思力得到充分的培育……

　　近几年来，徐州医科大学附属医院率先开展公立医院综合改革，以价值观为引领推进医院高质量转型发展，探索了路子，形成了特色，取得了明显成效。

　　医院立足苏北和淮海经济区，围绕“一个中心”，即建设具有国际视野的现代化区域医学中心；实施“两项战略”，即人才学科和文化铸院；狠抓“三项工程”，即医疗技术、服务质量、管理水平；实现“四个回归”，即回归初心、本职、传统梦想。