作为医院领导者，这场变革需要拿出勇气摧毁旧的布局，

　　重新设计整个医疗生态格局，必须走出靠规模扩张拍脑袋式做大的老路，改变、革新我们旧的思维认知体系……

　　调整医院运营机制，做正确的事比正确地做事更重要，驶入依靠学科建设、运营管理、服务体验、成果转化的高质量发展轨道。

　　取消药品加成后，超过三分之一的公立医院收不抵支，平均每家医院负结余金额超过1000万。

　　这是2022年8月14日，国家卫健委卫生发展研究中心副主任，在上海召开的“医保医药高质量协同发展”发言中，提到的关于公立医院经营状况……

　　现在全国公立医院有12000家，超过三分之一，那就是有4000多家收不抵支……

　　公立医院要转型更新发展模式了！

　　医院未来的竞争是品牌的竞争，更是品牌文化的竞争。

　　培育具有品牌个性和内涵的品牌文化是保持品牌经久不衰的“秘笈”。

　　品牌文化由诸多要素构成，品牌核心价值是品牌文化的灵魂，品牌VI形象、品牌演绎故事等是品牌文化附着的载体，广告、新闻、公关活动等手段又成为品牌文化传播途径。

　　创建品牌的过程其实就是一个将品牌文化充分的展示过程，持续不懈的演绎，与时俱进的传播，使品牌文化植入人心。

　　一个品牌如果成为某种文化的象征，它的传播力、影响力和销售力是惊人的，这个品牌将占据人们的心智，消费者因信赖和忠诚而对某品牌产品的反复购买，则会使医院获取长期的成功营销和利润。

　　品牌是文化的载体，文化是品牌核心。

　　品牌代表一种实力，这种实力，依附于文化而存在。大凡有市场竞争力的企业，无论是品牌创新，还是文化倡导方面都做到合二为一，自成一体。

　　医院的文化品牌是组织文化的自然体现，是指医院在发展实践中所创造和形成的具有自身特色的精神观念，是个体所具有的价值观和行为方式的共同趋向。

　　一个具备优秀组织文化的医院将产生巨大的凝聚力，将使员工共同承担其组织的使命和责任。

　　这种优秀的组织文化会潜移默化地渗透到每一位员工的日常行为中，并使社会公众通过员工的行为感受到医院的文化品牌和价值。

　　文化品牌不等于文娱活动。

　　文化品牌是组织内的个体所形成的在精神、制度、行为和物质等方面共同的观念和模式。

　　因此，医院文化品牌的构筑应围绕如何提炼出组织在发展中所形成的精神观念、如何建立规范化的制度、如何倡导上下一体的行为模式和如何构建以优良和谐的工作环境为代表的物质文化这四个方面展开。

　　在文化品牌的建设中，要避免过多地向员工灌输所谓的理念和精神知识，

　　要避免急于求成、以行政命令的方式营造所谓的文化氛围。

　　事实上，医院文化品牌因本身没有物质实体，所以医院品牌是多因素的相互组合，

　　是整体与细节的双重表达，优秀的医院文化，对内能够提升员工的向心力，激发员工的主观能动性，对外可以获得患者群体的文化认同，为医院赢得良好的社会口碑。

　　美国克利夫兰诊所2006年成立了艺术计划部，以此来提高患者的就医体验。同样，梅奥之所以做得好，是有原因的。

　　正如梅奥诊所梅奥全球业务发展部执行董事谈到的那样，梅奥的品牌管理密码，只因做到了“让患者满意，并口口相传”。

　　座落在明尼苏达罗切斯特小镇的梅奥诊所之所以如此成功，成了医疗界的麦加，就是这样一个例子。

　　在明尼苏达州的高速公路上，麦田一望无际、车辆稀少，住宅房屋零星分布，有时甚至可以看到一些废弃的工厂。

　　很少有人能把这里与世界上最顶尖的医疗技术、最人性化的医疗 服务、最前沿的医疗研究以及最有效率的医疗流程联系起来。

　　一个美国北方只有5万人的小镇罗切斯特、这个远离繁华都市的地方，究竟靠什么魔力吸引全美、甚至全球的顶尖医生和医务人员，全心致力于服务这里的患者呢?

　　已经走过159年历史的美国梅奥诊所，近期人均涨薪6%！

　　一个美国北方只有5万人的小镇罗切斯特、这个远离繁华都市的地方，究竟靠什么魔力吸引全美、甚至全球的顶尖医生和医务人员，全心致力于服务这里的患者呢?

　　梅奥新兴业务拓展项目主任认为，梅奥的文化价值观主要包括三点：患者第一、团队合作和共同分享。

　　患者第一

　　患者第一并不只是一个口号，而是已经进入每个医护人员的基因，融入到每个工作人员的血液。

　　从董事会、首席执行官、最高决策者，到普通的管理人员和医护人员，每个人服务的宗旨都是以患者为中心。

　　梅奥很多高层的决策并不取决于投资回报率，而是以是否有利于患者为根本。

　　如果开会期间大家对一项决议不能达成统一的意见， 那么最终裁判权就在于哪种方法对患者最为有利。

　　领导层通过自己的决策和行为，坚定不移地传承着梅奥兄弟患者第一的价值观，并把这种价值观传递和影响到基层的每个医护人员。

　　假如你去访问梅奥，第一次体验梅奥的文化和管理并不是在办公室里聆听管理者的演讲，而是在医院的大厅电梯口：

　　患者在大厅等待电梯，所有的工作人员，包括带领参观的工作人员都让患者先上电梯，如果电梯占满，则等下一班电梯。

　　这个小小的细节，体现了医院 员工对患者的重视程度。

　　团队合作

　　梅奥的管理层和医生认为，好的医疗服务需要不同领域医务人员的合作。

　　所以梅奥不同科室的医生，经常对患者进行联合会诊。

　　每个患者进入医院以后，会由个案管理师进行全方位的协调和负责，根据 患者的情况，个案管理师联系不同科室的医生进行会诊。

　　从开始入院到最终出院，个案管理师成为患者与不同医护人员沟通的纽带。

　　梅奥的团队合作在高层管理上更体现得淋漓尽致，

　　上至整个集团的三大部门(教育、医疗、科研)，下至每一个科室，

　　几乎所有部门的最高行政权力都由一个医生和一个管理人员共同承担，决策由医生和管理人员共同商议进行。

　　这样既有医生对医疗服务需求的理解，又包含管理人员对商业和管理的洞察力。

　　双方完美的组合才 能使患者及医院的效益最大化。

　　现在全国公立医院有12000家，超过三分之一，那就是有4000多家收不抵支……