文首澄清：标题有一些错误。正确标题是：Cigna为什么收购Humana。

　　露一小手，做个小测试，避免读者不看正文就开始吐槽作者。

　　近日，美国第四大商业健康险公司Cigna和第五大健康险公司Humana进行并购谈判的消息对市场产生了较大震动。自从2018年美国第二大健康险公司Anthem与第四大Cigna的合并，以及第三大健康险公司Aetna与第五大Humana的合并被监管否决之后，健康险市场的大型并购案件就沉寂了5年。

　　从会员数量上来看，Cigna 2021年总会员数量为1708万人，同比上升3%。扭转了2020年的下跌。最大的一块还是来自自保会员，占总会员数量的68%，商业保险（产品销售）会员占比13%，政府补充保险会员占比9%，国际业务会员占比10%。

　　Humana在MA业务上一直仅次于联合健康，政府医保的保费规模上升较快，但自身的商保业务较弱，在2023年2月已经从集团剥离，成为五大中唯一一家只从事政府医保业务的商保公司。Cigna与Humana的合并更多是出于Cigna要补足政府医保业务的需求。

　　目前，Cigna的营收为1810亿美元，市值为787亿美元，Humana的营收为830亿美元，市值为609亿美元。两者的合并将产生一个营收为2600亿美元的巨型保险公司。

　　笔者感触：

　　如果按照国内商保现阶段做健康险的蓝景展望，Cigna业务结构简直是“身材火辣”，有企业HMO、有中高端个险团险，还有政府医保业务（不多），甚至还有海外人身保险业务。夫复何求！

　　但假如把客户分层分类的每部分客户数量，视为一个金字塔模型的话：Cigna的客户金字塔的塔尖是政府医保客户，塔腰和塔底是其他来源客户。有待加保加服务的政府医保客户就一小搓，鸡肋不鸡肋？

　　反观Humana这边，把客户金字塔的塔尖乃至塔身都用政府医保客户夯实了，富有很多想象力。但从理念、资源、策略上，恐怕自己搞就像重头创业。与Cigna合并，或许能为业务带来更好的提拉效应。

　　假如两者不合并，谁更立得住呢？从营收与市值关系，Humana也不差。Humana的政府补充保险业务会员数量2021年也超过985万人，同时期，Cigna 2021年总会员数量为1708万人，美国医保业务件均很可以。

　　两者为什么合并，商业人身险本性是要逐利、再发展，两家巨头互相购买客户池，以支撑理念、资源、策略的生产力实现。也就是说，在供给侧已有一些差异化的基础上，发动需求侧可能差异化个性化的潜力。

　　笔者想象，Humana的客户同质性比较好，Cigna则更像什么客户、业务都在做的。保险在一个社会里比较成熟渗透以后，仍有业务进阶机会。这机会就在于供需匹配更加提高效率，并不是客户越多就越有利。

　　但客户太少肯定没戏。以客户为中心，对国内行业启示是：大保司之间呈现一定对抗，但大小保司之间有很多交叉合作可能。原来是客户在哪，保司去哪。将来是客户需求在哪，保司去哪找合作，包括找同业。

　　以植食恐龙、肉食恐龙来打比方，各种保险渠道业务的大趋势都在增长，你是纯粹的肉食动物也不行，你是纯粹的植食恐龙也不是长久之计（基于商业人身险本质是要逐利、再发展），你必须既把肉吃到又不过分。

　　保司合并，并不是丢失战略与策略，恰恰是合在一个更大的战略共识里，作为业务各有所长、情报都有掌握的两个特种兵，合兵一处。国内同业目前处于三叠纪与侏罗纪之间，美国同业形势处于侏罗纪白垩纪之间。

　　某种意义上，类似商业现象可能旁证了：保险经营在较成熟阶段以后日趋艰难，除了纯保险业务，更有赖于“保险+服务”造成当期消费产值，而为了业务长期可持续，保司边界亦可能弱化，满足客户需求很重要。

　　在传统金三角里，产品、客户、队伍，做大队伍不好使了，做多产品（及运行服务）是个出路，做大客户数量及质量也是要义。为避免内卷，兼并也是一种方法。但兼并以后，又必须通过内卷，才能捞得经营利益。

　　感谢村夫日记平台对本文的启发。