管理学大师彼得.德鲁克在他去世前三年(2002年)总结他的体会时曾说：“医院是他见过人类试图管理的最复杂的组织。”

　　在我二十多年的医院管理职业历程中，以及与到其他各行各业的管理咨询项目再一对比，对此论点深以为然。

　　谨以这篇小短文阐述一下为什么医院管理这么难？

　　医院管理的难体现在以下7个方面：1. 医疗服务的产出责任重大，2. 技术专业门槛高、迭代快，3. 经济价值与社会价值并重，4和5. 内部运营和外部生态系统的复杂度高，6. 人才密度高、诉求多样化，7. 信息密集，协作复杂且低容错。

　　医疗服务的产出责任重大

　　和卖吃的、喝的消费品不一样，和交通、娱乐的服务业更不一样，医疗服务提供的是人命关天的专业服务。医疗服务产出(cinical outcome & patients report outcome )关系到每个人的生命质量，关系到能不能有效参与社会工作，能不能正常生活，甚至能不能活着，而且，很多医疗服务的结果是不可逆，是器质性改变，不能返修的。

　　因此，参与医疗服务过程的人员、机器、物料、环境、管理方法等经营要素有极高的准入门槛和运行质量要求，增加了管理的难度。

　　技术专业门槛高、迭代快

　　参与到医疗服务每个环节的业务都有极高的专业水准，无论是前台的临床科室，中台的医技、医辅，手麻，还是后台的医质、数智化、财务、人力、物资供应都是一门门专业，没有多年的学习、传承都无法升任。更难的是，大部分专业，尤其临床前台技术的迭代速度很快，几个月不看文献，不参与同行交流，就会有知识结构老化，诊疗技术被淘汰的风险。

　　所以，参与到医疗服务行业的人，进门就很难，还要一辈子持续学习。

　　经济价值与社会价值并重

　　除了医学相关，应该没有一个专业在入学的第一天的课程是对天发誓吧。所有国家的医学生入学的第一项集体活动是朗诵希波克拉底的誓词，我还记得在北医入学时，我们是在跃进厅集体发誓的。

　　这简单几行字，没有一条是关于如何赚钱的。所以，从事医疗服务的专业，最重要的是实现社会价值。

　　而经济价值又是医疗机构可持续运营的保障。医院不赚钱何以给大家发工资，养活自己和家庭？发展医疗技术？采购和维护设备？

　　医疗行业的双目标追求比其他行业的企业尤为强调，其他企业以经济目标为核心，社会价值做不好会被批评、谴责，但如果医疗机构没有社会价值，是直接关门的。

　　所以，对每个医疗机构，社会价值是前提和基础，经济价值保障永续、健康发展。

　　内部运营系统的复杂度高

　　我见过这么多企业，一般都有个标签，我是2B的，或者2C的，我是做品牌上游的，我是做供应链的，或者我是平台的。医院是什么都有！

　　在梳理医院运营管理体系时，我们常常会画出几百个功能模块，上千个流程和制度，以及复杂的运行指标，结果指标，财务指标、业务指标、效率指标、质量指标。。。这也是德鲁克老爷子在生命的句号时发出如此感叹，“医院太复杂了！”

　　在学术机构里，至今都很难找到专业的医疗管理职业经理人的课程，因为难以形成完整的课程体系。

　　在咨询公司里，医疗服务一直是各个行业中最少人能懂，又最多人想参与的赛道，也是因为太难了。

　　外部生态系统的复杂度高

　　医疗服务是高度政策监管的行业，需要满足多方政策合规的要求。对医疗服务的监管是全方位的监管，并不仅仅是卫健委，还包括医保、公卫、卫监、工商、消防、公安、环卫、消协、市长热线。。。很多医院管理者的日程表里，天天都是这些迎来送往的检查团，哪一个没管理好，都是高昂的成本。

　　医院也是医疗服务复杂生态系统中的核心中枢hub。上游要对接药品、耗材、医疗设备的制造商、渠道商，血液、水、电、热、氧的供应方。。。横向对接各种第三方机构，临检、影像、医联体。。。下游对接各种专业级垃圾清运、洁净，物业安保，园林绿化。。。

　　医院还要面对各种潜在的社会资源。有正常的各种对医院经营有帮助的资源，比如银行金融机构、大企业主，也有社会中灰色的部分，比如各种医闹、专业白帽子。记得亲身经历的一个笑话，曾经一个院长讲，有时为了摆平医闹背后的势力，他还要单刀赴会跟社会大哥喝酒交朋友，培训团队领导力。

　　人才密度高、诉求多样化

　　因为行业门槛高，核心从业者又是高知气质，业务又有多重目标，所以传统行业对人才最核心的财务激励手段，在医疗服务行业是失效的。

　　搞医疗的人，财务激励只是其中一部分，大家还要看学术、技术发展，行业、社会名誉，管理、行政权力，师承关系等等。所谓“名、利、技、权、学”样样都要，只是在不同的职业生涯周期，各自的权重不一样。

　　所以，当个院长挺难的。对大专家们不能当下属吆喝、命令。对专业人士要伺候好、服务好，才有机会透过他们服务好患者，实现机构的使命和目标。

　　信息密集，协作复杂且低容错

　　因为医疗服务的业务复杂，专业程度高，需要在服务过程、管理过程大量的信息互联互通，才能让不同的团队保持对信息充分掌握，行动一致。而且，越是现代化的大医院越是分工细致，越要大量地沟通协作。

　　现代医疗管理中，我们分析出现最多的不良事件的根因，大多是信息沟通不到位，比如手术切错了地方，用药用错了剂量，每一个小差错的后果都非常严重。虽然医疗服务用不到工业制造当中6个西格玛，但很多场景里，3、4个西格玛也是要的。

　　综上，因为医院管理的难，需要用更加长期，更加体系化、更加细致的系统运营和持续改进。不要指望经营一招鲜，某个厉害的经理人，或者几个月就大变样来看医院管理的提升，这些错误的认知都源自不太懂医疗行业。

　　闲暇随笔，并非穷尽分析，仅供启发同行的思考。

　　作者：张琨

　　来源：张琨随笔