在梳理中医馆过去30年的发展过程中，发现一个有趣的现象：

　　竞争越不激烈，中医馆越难增长，各自偏安一隅，顺其自然在发展，通过漫长的时间来沉淀口碑，过自己的“小日子”。

　　真正打破这种“小日子”平衡状态的，是资本的介入，如正安、君和堂、固生堂等连锁医馆拿到融资后开始通过竞抢名老中医跨区域开疆拓土，提升竞争维度。

　　特别是固生堂，第一次在中医馆领域找到了自己的“战略增长点”，即通过资本这个杠杆来大量圈名老中医和并购，实现规模突围。

　　再后来就是榕树家，通过资本+运营模式创新，以加盟作为杠杆，快速席卷全国。

　　上面两个案例，其增长方式跟传统中医馆是完全不一样的，增长速度也完全不一样。

　　这有力地说明了中医馆不是不能实现快速增长，而是看你是否找到了战略增长点。

　　所谓中医馆战略增长点就是利用某个杠杆实现资源的快速、高效聚合，在医生（技术）资源、用户资源、产品增长等三个方面获得高速发展，实现规模、区域、品牌、利润等方面的突围。

　　而战术层面的增长，就是通过自身技术、时间、口碑的沉淀来解决问题，着眼点在自己身上，向内求而不是向外求，典型属于我肚子有多大就吃多少饭。

　　竞争越不激烈，越专注在战术层面来实现增长，不求做大，但求“小日子”持久平稳过好。

　　竞争越激烈，越会寻求战略层面来破局，结合自身情况找到合适的战略增长杠杆来实现。

　　战略增长杠杆主要有：资本、模式、内容、技术研发、产品、中医AI等。

　　不同的医馆其战略增长杠杆是不一样的。

　　如中医世家或者传统中医馆，其战略增长杠杆可能更多来自技术层面的沉淀，实现技术标准化可复制或者产品转化，目前来讲能做到技术标准化可复制的少之又少。

　　如跨界者投资中医馆，更多采取资本、模式、中医AI、内容等战略增长杠杆来进行突围。

　　在存量低增长时代，医馆要想实现高速发展，核心还是要找到战略增长点，不要在非战略层面做过多纠缠和消耗。

　　我们不少有抱负的医馆，开始寻找改变了，但往往会犯一个致命的错误，就是把战术增长点当成了战略增长点来做，投入大量时间精力，结果吃力不讨好。

　　如面对名老中医的困局，越来越多医馆转向青年中医培养，问题是培养青年很难速成，周期长，涉及到的不可控因素太多，甚至运气成分更大。

　　所以，培养青年中医这件事是没法促成医馆高效、快速发展的。

　　如果从战略层面来考虑青年中医培养这件事，核心是把自己培养青年中医这件事，通过内容这个杠杆来创造影响力和虹吸效应，让更多优秀青年中医主动来投奔你。

　　目前来讲，我们大部分医馆是很难通过战略增长点来实现破局的，主要表现在两个方面：

　　一是我们大部分医馆创始人确实没有战略思维和能力，只能在医馆日常管理流程、细节上死磕，典型的用战术上的勤奋掩盖战略上的盲区。

　　二是大部分医馆的团队实力执行不了真正意义上的战略部署，即使告知了具体战略方向、目标和关键部署，但往往难以执行到位，甚至根本就执行不下去。

　　所以，我们中医馆想要找到自己的战略增长点，必须做到：

　　一是创始人要对自己有一个客观的分析、评估，知道自己优劣势，能够取长补短。

　　二是竞争越激烈、越困难，越是处于转型升级的阶段，越要重视、寻找、把握住战略增长点。