在医疗行业中，成本控制一直是医院管理的重中之重。

　　每当提及这个话题，很多人首先会想到人力成本。没错，打开任何一家医院的成本结构报表，人员经费的成本占比往往在40%左右，高居各项成本之首。然而，如果我们仅仅将目光聚焦于此，就忽略了医院经营中更为复杂且隐形的成本。

　　今天，我们就来深入探讨一下，医院经营中除了人力成本外，还有哪些不为人知的“隐形杀手”，并揭秘如何用经济学的方法来进行更为精准的成本核算。

　　01、人力成本：显性但非唯一

　　首先，我们不得不承认，人力成本确实是医院经营中的一大开销。医护人员、行政人员、后勤人员……这些人员的薪酬、福利、培训费用等，占据了医院总成本的很大一块。尤其是在大型三甲医院，高级职称的医生、护士以及管理人员的薪酬更是不可小觑。

　　然而，仅仅看到人力成本是不够的。如果我们只从会计学的角度来审视医院的成本，就会忽略很多更为复杂和深层次的因素。

　　会计学讲究的是“成本决定售价，售价影响供求”，而经济学则完全颠覆了这一逻辑，它认为“供求决定售价，售价决定成本”。在医院经营中，这一逻辑同样适用。

　　02、机会成本：隐形的“杀手”

　　在医院管理中，有一个经济学中的重要概念不得不提，那就是“机会成本”。

　　机会成本指的是在选择某一特定决策或资源分配方案时所放弃的其他可供选择的方案的潜在收益或利益。简单来说，就是你在做选择时，选择了A方案就必须放弃B方案，而B方案所能带来的收益，就是选择A方案的机会成本。

　　在医院经营中，机会成本无处不在，它像一只隐形的“杀手”，悄然吞噬着医院的利润。下面，我们就来逐一揭秘医院中的机会成本。

　　床位机会成本

　　医院的床位资源是有限的，尤其是在市中心的三甲医院，床位更是紧张。想象一下，一个心内科的主治医师在面对两个病人时，选择了收治心衰病人A，而放弃了需要进行支架植入手术的病人B。结果，病人B去了上海的大医院手术。

　　从会计学的角度来看，收治病人A似乎带来了一定的利润，但如果用经济学的方法来核算，就会发现，这个机会成本可能高达数万元。

　　在实际经营中，我们很难准确计算每个出院病人的机会成本，但我们可以用床位平均机会成本来替代。

　　如果一个三甲医院平均每年每张床位产生的医疗收入约为40万元，那么这个医院的床位平均年机会成本就是40万，单床日平均机会成本约为1100元。因此，医院在收治病人时，应该优先考虑那些单床日医疗收入高于1100元的病人。

　　诊室机会成本

　　除了床位资源外，医院的诊室资源也是有限的。

　　尤其是在工作日的上午，诊室资源更是紧张。如果你是一个二甲医院的副主任医师，因为个人原因请假一天，安排了一个磨磨唧唧的主治医生代班坐门诊，结果一天下来只看了30个病人，一个也没有收进来。那么，这一天的诊室机会成本是多少呢？

　　在国内医院中，平均每天30个门诊人次是一个基本的标准，上午大概20个，下午10个左右，外加5%-8%的收住院率。如果你请假一天，不仅失去了这些门诊收入，还可能失去了潜在的住院病人。因此，在核算门诊工作量时，我们必须考虑诊室的机会成本。

　　手术室机会成本

　　手术室是医院中另一个重要的资源。

　　一间手术室平均一年的手术量大概为800-1000台，平均到每天大概就2-3台手术左右。而且医生都喜欢在上午做手术，因为下午和夜间的手术量相对较少。那么，手术室的机会成本又是多少呢？

　　如果医院手术病人非常多，白天手术基本排满了，部分科室由于手术病人的排期拖长了平均住院天数，则可以在核算手术工作量时结合手术室的机会成本。

　　例如，上午单手术室平均机会成本可能是2400元，而下午的机会成本为1600元。因此，医院可以鼓励合适的手术安排到下午甚至夜间进行，从而提高手术的效率，缩短病人住院天数。

　　医保资金机会成本

　　近年来，随着DRG和DIP等医保结算方式的推广，医保资金的机会成本也越来越受到医院的关注。医保资金有限，不同的病人结构、相同的DRG不同的费用结构，都会带来截然不同的经营结果。

　　在同一城市的不同医院在同一个医保资金池中竞争时，大家的机会成本可以看作是一致的。如果你的经营方案不善，很可能就会超过机会成本，带来亏损。

　　因此，医院在调整住院病人的费用结构时，必须充分考虑医保资金的机会成本。

　　例如，将住院部分药占比和材料占比合计控制到35%以下，住院天数控制到7天以内，这就是医保机会成本线。只有达到这个线，医院才能在保证收益的同时，提高医疗服务的效率和质量。

　　03、从会计学到经济学的转变

　　通过以上分析，我们可以看出，医院经营中的成本远不止人力成本那么简单。机会成本作为一个隐形的“杀手”，无时无刻不在影响着医院的利润和效益。

　　因此，我们必须从会计学的思维模式中跳出来，用经济学的眼光来看待医院的经营和管理。

　　经济学讲究的是市场竞争和供求关系。在医疗市场增量放缓甚至收缩的情况下，医院之间的竞争日趋激烈。

　　只有用经济学的思维和方法来进行成本核算和管理，从市场竞争的角度出发，回到内部经营的调整与应对，才能更好地适应严峻的经营环境，才能在保证医疗服务质量的同时，实现医院的可持续发展和盈利。