笔者感触：

　　第一个目录是特药目录，特药目录要是在正儿八经的商保可能是小PBM，但惠民保这里平进平出，节流利润也还在大池子里。特药目录要继续搞，但这是短期、战术业务，甚至是前端业务。长期还必须要算计惠民保预算有多少用到特药目录是合理的，不能铺张浪费。要结合疾病发生率、临床合理治疗来做些判断。另外两个目录是惠民保运营核心。

　　第二个目录是医疗目录，惠民保不是什么都赔付的，你得超过高免赔额，并且在支付范围内。医疗目录数得过来，与特药目录也能拎得清。医疗目录的精细化管理，就是从赔付看合理性：一是这些医疗服务项目在DRG的分布，像一个保险么？二是这些医疗服务项目用了这些特药，临床上合理么？三是这些医疗服务项目的支付管理，可以调待遇么？

　　第三个目录是自营目录，惠民保不赚钱，就必须是能力培育的最佳副本。要坚决坚持客户、产品、队伍三条主线。客户方面，就是服务更多客户，借助惠民保预算及医保资金、个人筹资。产品方面，就是面向非标体、健康体、幸运儿做健康服务权益及运营的扎根、转化。队伍方面，就是对医疗目录、特药目录、临床评价、效率质量做网络化管理。