与传统理念不同的是，

　　遵循开放、有序、合作、共赢的原则，

　　更加注重共生、互生和再生和协同平台的构建，

　　推动临床诊疗规范、运营管理，提升病理分析能力、为患者提供覆盖全生命周期的服务。

　　相对于医院以往所追求的各种“有”，

　　数字化时代医院更注重打造各种“无”，比如——

　　无院墙的医院、无感的技术支撑、无微不至的个性化服务、无障碍的便捷服务。

　　如今医院压力日益增大：

　　一方面医疗市场竞争日趋激烈，

　　另一方面大多数中层干部都是技术骨干，

　　没有接受过系统的管理专业学习，

　　缺乏必要的管理知识、技能和经验。

　　医院管理者既需要思考医院未来的战略定位和制胜策略，

　　直面困难与瓶颈；

　　也需要提升内部人员能力，

　　调整医院运营机制，

　　只有敢于破局，思维的牢笼才能被彻底打开。

　　破局是解决复杂问题的能力。

　　如何破局？

　　把复杂问题简单化，

　　抓住事物的本质，

　　找到核心冲突，

　　你就会看到一个更大的或者与以往不同的世界。

　　现代医疗市场发展可以说是瞬息万变，

　　医院经营管理者在设计新目标和承担组织各种新任务时，

　　应在科学分析的基础上，

　　审慎权衡要改变以往按步就班，

　　缺乏计划性和灵活性的做法。

　　数字化时代，

　　医院领导要具备前瞻性的洞察力与决断力，

　　全面提升医院数字化能力、文化融合能力，

　　全周期的提升患者及医护人员体验，

　　改善医疗成效收益、降低医疗成本是发展方向……

　　先进与落后的差距，

　　主要并非规模和硬件，

　　而在思维与认知。

　　医院管理工作复杂精细，

　　科学技术性高、服务内容广、规范性业务流程较复杂，

　　加上医院管理工作责任重大，

　　事关病人生命安危，

　　社会关注度高；

　　患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点，

　　这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求，

　　使医院经营管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突。

　　经营和管理——经营是做正确的事，解决的是效益的问题。

　　管理是正确地做事，解决的是效率的问题。

　　经营的着力点是开源，管理的着力点是节流。

　　经营需要激情，强调发展，管理需要理性，强调秩序。

　　经营需要颠覆性创新，打破规则，

　　管理需要维护规则，強调积累性创新；

　　经营的价值来自战略制定与商业模式创新，

　　管理的价值来自战略的执行与细节的到位。

　　管理很重要，但由于市场、创新技术以及商业环境的不确定性等，许多医院现更大的问题是做好经营。

　　对于每个管理者来讲，能不能把事做对，并不取决于你本身做的过程，其实是取决于你能不能选择对的事。

　　因为只有当你选择对的事的时候，你做对这件事情的价值才会被释放出来。

　　从这个意义上来说，经营是第一位的，管理是第二位的，管理始终要为经营服务。

　　当我们在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理和规模管理；

　　在经营上选择一分钱一分货的时候，在管理上就要做品质和品牌管理。?

　　如果像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”，管理上就要进行流程管理；

　　如果像戴尔一样用“直接定制”的策略，管理上必须做到柔性化管理。

　　这些例子说明这样两个观点：

　　第一，管理做什么，必须由经营来决定；

　　第二，管理水平不能够超越经营水平。

　　如何做好经营？

　　洞察人性为本！

　　几年前，记得我去考察日本、新加坡医院，

　　感觉有些震撼，

　　原来医院不都是刷着绿色或蓝色的漆和白墙，

　　也可以弄成像宾馆的样子啊……

　　你看那个拥有170多年历史、综合排名全日本第一、位于东京的顺天堂病院，

　　门诊楼入口就是一个微型的星巴克，

　　大厅里还开设了礼品店、书店……

　　?发现日本医院有很多志愿者给病人们送温暖。

　　比如一个重症病人身边往往有3个，

　　他们陪病人说话排解烦闷、献才艺制造欢乐，

　　制作小点心等各种献爱心活动。

　　这些举措无一不是为生病的人转换心情，

　　鼓舞他们好好与病魔战斗，

　　亦或是让绝症患者们度过这时日不多的快乐时光……

　　著名品牌营销专家于斐老师应邀在浙江大学实战授课时指出，

　　医院管理者，最可贵的6种能力——

　　1、预知未来的能力，保证医院领先一步。

　　四川大学华西医院，

　　是国内第一个组建运营管理部的公立医院……

　　当初的院长思想解放，

　　善于学习借鉴，提出现代医院的经营管理，

　　要向企业一样运作，

　　至今已连续12年稳居全国第2位……

　　2、洞悉市场的能力，保证医院不错失机遇。

　　2004年5月，复旦大学附属华山医院邀请由我领衔的团队对肿瘤筛查项目进行全程品牌策划。