3、战略决策的能力，保证医院走正确的道路。

　　徐州医科大学附属医院，

　　以价值观为引领推进医院高质量转型发展。

　　医院按照核定4150张床位编制，

　　先后取消加床2000张，

　　实现全院零加床，

　　改善诊疗环境，倒逼效率提升……

　　4、把握全局的能力，保证医院资源发挥最大效益。

　　1994年，浙大医学院附属邵逸夫医院刚建院，

　　它由美国罗马琳达大学医学中心参与管理，

　　国外医院参与管理中国公立医院，

　　在国内尚属首例，颇受关注。

　　著名的“邵医模式”代表性的——

　　“门诊不输液”、“全院不加床”、“无痛医院”等，

　　都是在借鉴国外管理经验后形成。

　　5、知人善任能力，保证团队强将如云。

　　北京宣武医院神经外科，

　　创新了科室文化管理新机制。

　　他们将技术共进、心灵共感、灵魂共振、精神共鸣，

　　有机地结合起来，

　　完成了共同价值的缔结……

　　6、创新思维能力，保证医院管理与文化与时俱进。

　　北京大学肿瘤医院的文化，

　　就是播种爱、凝聚爱、传递爱的文化。

　　医院在创建文化品牌的过程中，

　　有切实的、能够引导全员参与的、影响每一位员工工作态度的措施，

　　通过不懈的努力，

　　在医院上下形成共同的价值观和行为趋向。

　　拿着旧地图，找不到新出路！

　　美国管理学家迈克尔●波特的企业价值链理论认为，

　　服务是由企业从原材料的采购、产品的设计、生产，

　　到最终卖到消费者的一系列相互影响的活动所构成。

　　如果将波特价值链模型进一步细化，

　　结合参照医疗行业特质，应用于医院管理，有六个维度：

　　1、医疗服务体系：包括优化专科布局，改善就医体验，保障质量安全。

　　2、科研创新体系：包括提升科研能力，强化创新平台，强调成果转化，创新科研管理。

　　3、人才培养体系：这是关键，包括制定人力资源战略、协同医学教育、优化配置与招聘、健全培训与选拔、创新绩效与评价。在这一基础上把人才培养的医、教、研、防一体化深入贯彻。

　　4、精细化管理体系：包括完善内部决策，理顺内部流程，经济运行管理，打造智慧医院，优化空间布局。

　　5、党建文化体系：包括党建治理机制，基层党组织建设，职工福利保障，医院文化发展。

　　6、开放协助体系：包括医院内部的协作平台，医联体合作以及国际合作。

　　在变革时代，医院领导需要用战略眼光和认知手段，主动应对发展中的变化。

　　经营中的各种疑难杂症并不可怕！可怕的是思维僵化和固化！现在医疗行业竞争激烈，

　　常有医院领导来咨询经营管理问题，

　　我告诉他们，愈是困难时期，

　　愈要基于未来看现在，

　　领导要身先士卒，振作精神，

　　以跨界思维提升认知能力，

　　做好价值观和文化建设，

　　为员工打造一片奋斗的精神家园……

　　外资医院、民营医院和公立医院，

　　不久的将来将是三分天下！

　　外商独资医院的入驻，

　　无疑将给国内医疗市场带来一场深刻的变革！

　　面临“没有最难，只有更难”的生存环境，

　　医院发展需要发出更大的心力！

　　有什么样的心力就有什么样的能量，

　　有什么样的能量，

　　就会激发释放出多大的能力。

　　医院所提供的医疗服务，

　　与患者的实际需求之间的差距，

　　就是医院改进的空间！

　　在数字化时代，

　　医院必须对传统增量运营的组织形式、管理模式、经营方式和思维创新等方面，

　　进行根本性的变革，

　　围绕核心业务开展流程重组，

　　重新设计和优化医院价值链服务流程～

　　我们团队专业辅导过的许多医院——??

　　由此对自身进行更加精确的定位，

　　更加精准整合资源，

　　从解决需求痛点出发，

　　包括医院管理、员工教育、临床研究、患者就医体验等很多方面……

　　通过认知提升和数字化转型思维，

　　科学规划医疗生态圈建设。

　　与传统理念不同的是，

　　遵循开放、有序、合作、共赢的原则，

　　更加注重共生、互生和再生和协同平台的构建，

　　推动临床诊疗规范、运营管理，提升病理分析能力、为患者提供覆盖全生命周期的服务。

　　相对于医院以往所追求的各种“有”，

　　数字化时代医院更注重打造各种“无”，比如——

　　无院墙的医院、无感的技术支撑、无微不至的个性化服务、无障碍的便捷服务。

　　计划赶不上变化不可怕！

　　怕的是不学习不进化不优化，

　　以过去的经验拒绝今天的变化，

　　以今天的情况推断未来的发展，

　　以战术的方法代替战略的谋划！

　　医院如何实现高质量发展？

　　问道实战名家名师，

　　感悟经典管理智慧。

　　今天的医院管理者，

　　一定是赢在学习，胜在改变！