阳春三月，草长莺飞。五湖四海的医院运营管理者齐聚OpenDRG运营交流平台，围绕"合纵连横，撬动绩效指挥棒，助力医院高质量发展"的战略命题，从面对医保支付方式改革（DRG/DIP）、分级诊疗深化、人口老龄化加剧、智慧医疗崛起等变局中如何开新局深入交流研讨，通过集体智慧来有效应对新征途中的挑战。

　　“合纵连横”是指联合各方面的力量，整合医院内部和外部资源，协同合作。“合纵连横”撬动绩效指挥棒，助力医院精益运营是华西医院最早提出并实践的运营管理模式。合纵策略内涵：整合院内多部门协作（如临床、行政、财务后勤），打破部门壁垒，形成管理合力。连横内涵：联动外部资源（如医保局、科研机构、专科联盟、基层医院），拓展服务链条。

　　绩效指挥棒内涵：根据国考、高质量发展和医院等级评审的要求，审慎梳理这些指标和信息化结合制定可量化和可考核的指标，设计科学的绩效考核指标体系（如CMI值、医疗服务收入占比、时间消耗指数等），引导科室聚焦疑难重症、优化流程，实现“降本增效”。

　　这一理念的提出，体现了华西医院在公立医院改革中的前瞻性，将战略管理思维与绩效工具结合，为行业提供了可借鉴的经验，华西医院通过该模式，显著提升了运营效率和服务质量，在国家三级公立医院绩效考核中名列前茅，成为行业标杆。

　　长庚医院是最早提出“医管分工合治”在科室内设置了科室运营助理，主要负责科室的行政事务、数据分析、流程优化及资源整合，运营助理隶属于医院运营管理中心编制，属于中心管理和考核，一方面是给临床一线卸掉了很多非医疗相关事务，另一方面对医院的战略落地、政策解读、数据分析、资源优化及部门协作流程优化，将精细化管理和成本控制理念渗透入一线。

　　专科运营助理通过精细化管控，使科室运营成本降低10%-20%。药品占比控制在20%以下，手术室使用率从60%提升至85%以上。长庚模式因此成为亚洲医院管理的标杆，华西医院、瑞金医院、北京协和等医院借鉴其经验，设立类似岗位（如“科室运营助理”）。

　　专科运营助理是兼具医疗知识和管理技能的复合型人才，通常由具备医学、护理或公共卫生背景的人员担任，并接受医院管理专项培训，要求运营助理基于实时数据进行量化分析，例如：单病种成本核算、医师工作效率评估、设备使用率分析等，推动科学决策。研究显示，引入专科运营助理的医院在DRG/DIP支付改革中表现更优，适应医保控费能力更强。

　　当前，随着医保支付方式改革（如DRG/DIP），医院高质量发展需要突破传统规模扩张路径，转向"质量-效率-创新"三维驱动。如何在现有政策背景和体系框架下进行战略远景规划和利用好政策去推动医院核心竞争力？如何规范诊疗路径+医保费用路径+符合医保智能审核的质量路径+历史病历路径？

　　各家医院分别阐述了运营思路及推行卫健版的临床路径和医保版的临床路径落地过程中的堵点和难点问题，达成共识。通过战略重构（明确定位）、技术穿透（数字赋能）、组织进化（管理革新）、价值重塑（患者中心）的协同推进，在医疗供给侧结构性改革中开辟新赛道。在供给侧洗牌过程中从运营的视角来看，比拼的是各家医院对政策的解读能力、应变能力和对成本的管控能力。这三个能力充分，那么临床才有更大的诊疗空间，确保诊疗效果，实现可持续的发展。

　　未来医院的核心竞争力将体现为：数据驱动的决策能力、持续迭代的创新生态、以人为本的价值创造体系。医保虽是基础，但在坚持统筹医保发展的路子上，还要跳出医保的这个紧箍咒去发展非医保的板块，重点是非医保服务能力的开发。尽量减少对医保的绝对依赖。

　　执行卫健版临床路径的路径变异问题，部分病种存在快速变异性和诊断初期的不可确定性，导致路径变异比例较大，影响临床路径的推广。医保版临床路径病种选择单一，覆盖面小，难以满足多样化临床需求，DRG/DIP支付改革与临床路径的协同机制尚未完善。临床上缺失的是对形势政策的研判能力和经营管理能力。无论是医保版还是卫健版临床路径，都需要提升医院信息化水平，确保病案数据的完整性和准确性，通过多学科临床路径合作实践，整合不同专业领域的知识和经验，提高临床路径的科学性和可操作性。

　　有专家建议基于地区疾病谱结合医院实际建立多体系融合的科室疾病诊疗共识指南，简单来说就是全院范围内同病同治，既符合国家诊疗规范的要求，又符合医保的费用标准，把历史各种接近的病历修订成能用的病历。先规范基础病种，并发症少的，路径清晰的。规范路径工作的重点其实不在最后确定的路径上，而在制定路径的过程当中让科主任、医生自己搞清楚医保的运行规则，既要保障诊疗质量，还有费用合规，检查合规，用药合规，还能合理入组，临床便会主动去执行这个路径。绩效也是多体系融合，绩效是工具，导向，路径融合是结果。面对医保支付方式改革（DRG/DIP）经济下行冲击、专家们分别从战略定位、技术创新、管理升级、服务重构等维度提出破局路径：

　　一、战略协同体系构建

　　1. 纵向贯通：建立"医院-科室-诊疗组"三级联动机制，将国考55项（中医66项）指标拆解为可量化节点，通过HIS系统实现数据穿透式管理。

　　2. 横向整合：组建跨部门MDT业财融合运营管理改进小组，整合医务/财务/人力/药学/设备/后勤核心部门资源，建立矩阵式管理架构

　　3. 象限管理：运用波士顿矩阵对临床科室进行战略定位，区分"明星/现金牛/问题/瘦狗"四类科室，制定差异化发展策略

　　二、三级医院以学科建设锻造核心竞争力

　　1.差异化专科布局 聚焦中西旗舰医院建设、"专病中心"建设（如卒中中心、胸痛中心）区域性技术高地，参考"专病多学科协作模式"，聚焦疑难危重症救治与技术创新。

　　2. 牵头组建跨区域专科联盟，基层医联体探索"一院多区"管理模式，输出技术标准与人才，开展远程手术示教与多学科会诊（如达芬奇机器人远程手术协作），建立区域转诊绿色通道，例如通过"云会诊平台"实时对接基层医疗机构。

　　3.开发患者全生命周期健康管理平台，整合院内诊疗与院外健康数据，提供个性化健康干预方案。

　　三、智慧绩效管理系统设计

　　1. 构建"5D评价模型"：覆盖医疗质量（30%）、运营效率（30%）持续发展（20%）、满意度（10%）、医院文化（10%）五大维度

　　2. 开发智能评价算法：集成DRG/DIP成本核算、RBRVS工作量评估、KPI关键指标追踪等模块，实现绩效数据的实时动态测算

　　3. 搭建数字驾驶舱：运用BI工具建立可视化决策平台，设置红色预警指标和黄色警示阈值

　　四、质量提升工程实施

　　1. 开展"三化"建设：推行日间手术标准化、危急重症救治流程化、慢性病管理网格化

　　2. 构建"三维"质控体系：建立院级-科级-病种级三级质控网络，设置关键质控点

　　3. 精益管理提质增效 ：建立以数据驱动，AI赋能为基础，精益绩效为抓手的新一代智慧运营管理平台(HRP),建立后勤智能化管理系统，通过物联网实现设备全生命周期管理，降低运维成本20%以上。

　　五、可持续发展保障

　　1. 人才梯队建设：实施"青苗-菁英-领军"人才计划，建立导师制、轮岗制、项目制培养体系

　　2. 智慧医院建设：以新一代信息技术大数据、人工智能等为核心投资5G+物联网医院，实现设备互联率95%、数据采集实时率100%

　　3. 文化重塑工程：打造以患者安全文化、精益管理文化、创新学习文化为核心，凝练文化内核，构建文化共识。

　　作者：何兰艳&OpenDRG

　　来源：DRG打工人