概要：本文围绕民营医院如何科学制定2026年经营计划展开，核心论点是：医院不应仅关注短期业绩目标，而应将当下行动与长远战略结合，以应对快速变化的医疗环境。

　　12月悄然而至，2025很快就过去了，许多民营医院和医疗集团，又到了制定新年经营计划与战略蓝图的时候。我们仿佛看见这样一幅场景：民营医院的中高经营管理层围绕着“收入、成本、利润、门诊量、手术量、床位使用率”等指标，绞尽脑汁，试图描画出关于来年的一幅“稳健增长”的美好图景。

　　然而，在政策频繁变动、竞争日益激烈、生存压力不断增加的当下，仅仅完成年度经营目标，是否就已经足够了呢？管理学大师彼得·德鲁克早已指出关键所在：“开创未来的工作，并非仅仅为了决定明天该做什么，而是为了明确今天应当做什么，只有这样，才能真正拥有明天。”

　　因而，民营医院要在激烈的市场竞争中立于不败之地，不仅需要关注短期目标，更应重视当下的行动和决策，因为今天的努力和布局，才是实现未来发展的基础。

除了年度目标，您医院还有什么更高追求？

　　对多数民营医院而言，年度经营目标就像一座有待攻占的“山头”。一旦登顶，便插旗扎营，欢呼胜利。可一年、两年、三年过去……新的、更艰巨的挑战已在不远处等待。

　　当你的团队还沉浸在为“完成过去一年5000万，一个亿或是两个亿业绩”而举杯相庆的场景中时，没想到，新的一年刚起步，您的医院就很有可能遭遇病人量与业绩的断崖式下滑。而你的竞争对手，或许早已将资源投向某个专科专病中心的建设，或是悄然布局AI和智慧医疗，已悄然占据先机。

　　这正是多数民营医院经营的真实写照——“每年目标都达成，每年困境仍依旧”。过去一年的数字漂亮，可品牌影响力、技术创新、学科建设、患者忠诚度……这些真正决定未来的要素，却未见质的飞跃。这就像在跑步机上挥汗如雨，看似努力，却还是“原地踏步”，未真正“向前行进”。究其根本，更多是因为大多数的民营医院的管理者只顾或是只能“低头拉车（完成经营目标）”而无暇或无法“抬头看路（思考医院长远发展）”，最终导致医院的发展缺乏战略规划所造成的。

　　在许多民营医院的经营实践中，一旦某种策略被验证能有效且能较好达成短期经营目标，管理者通常会产生“路径依赖”——习惯于沿用过去的成功模式和经验，在营销、技术、人才建设上固步自封。殊不知，外部环境早已时过境迁，市场格局也已天翻地覆。继续拿着“旧地图”，不走出“成功陷阱”，结果只能是找不到新大陆，自然也难以创造美好未来。

　　正如德鲁克所洞察：“任何已达到目标的企业或活动，其实都已进入一个重大变革期。然而身处其中的人，往往还在为已实现的目标继续奋斗。”这意味着，民营医院在达成年度目标之后，必须果断与过去的“成功”告别，转身去追寻更具长远价值的新目标。

真正的战略，在于今天的决策！

　　当下即是未来，正如德鲁克先生所强调的，只有明确今天的行动方向，才能真正拥抱明天。因此，民营医院的未来并不在于远方的某个理想，而在于我们能否充分把握当下的每一件事情，并将其与未来的发展紧密结合（即要有未来观和战略观）。只有如此，我们的年度经营目标才能实现，我们才能在激烈的市场竞争中取得可持续的领先优势。这也正是我们制定医院战略和经营计划的根本意义所在。

　　未来的医疗健康市场，绝不只是今天市场的简单放大版。民营医院面临的挑战不仅在于提升当下的运营水平，更在于提前谋划未来，做好充分的准备，以应对不断变化的市场环境和需求。

　　老龄化的加剧、慢性病的增多以及大众健康意识的觉醒，共同推动了医疗需求从“治病”向“防病”与“健康管理”演进。这不仅是挑战，更是民营医院重塑经营的历史性机遇——我们必须从单一的“手术室与病房提供者”，转变成为能够主动管理健康的“个人与家庭全生命周期守护者”，从而以构筑医院未来的核心竞争力。

　　同时，智慧医院与AI医疗正在重塑医疗服务的每一个环节。一家仍完全依赖传统线下诊疗的民营医院，在未来可能会像没有ATM机的银行一样格格不入。有条件的机构，必须积极拥抱AI辅助诊断、远程医疗、可穿戴设备监测等新科技，而不仅仅是限于PET-CT、DSA等硬件升级。

　　随着信息日益对称，患者的就医选择权也将空前扩大。他们不再被动接受治疗，而是像挑选其他服务一样，谨慎比较医院的专业、服务、口碑与体验。此时，民营医院就须用心经营自身的品牌与信任。

　　彼得·德鲁克曾犀利指出：“当一家公司发现原定目标已实现，随即调整方向；而它的竞争对手仍在为那个已被超越的目标奋斗——那么，这家公司就将成为明天的领跑者。”这正是民营医院建立“领先优势”的关键：在对手尚未察觉之际，率先拥抱新的目标与方向。

未来总会到来，而且一定与今天不同！

　　德鲁克提醒我们：“明天终将到来，而且总与今天不一样。因此，即便是最强大的公司，若不为未来积极准备，也难逃困境。”每一位民营医院管理者都必须主动思考、提前谋划，只有果断行动，才能行稳致远。

　　我们常常听到管理者问：“明年我们的收入目标是多少？”却很少听到这样的提问：“三年后，在患者心中，我们应成为一家怎样的医院？”“我们是否能成为某个专科的权威？”“或是服务体验领先的高端医疗机构？”“还是社区居民最信赖的‘家门口’医院？”“我们该构筑哪些优势，规避哪些风险？”“当前的政策、社会、技术与经济趋势，将对我们产生哪些影响？”

　　这些问题的答案，就是医院未来的发展战略。它指引资源的流向——如果你的定位是“骨科微创技术领导者”，那么今天的投入重点就不是泛泛的广告，而是顶尖医生的引进、先进设备的采购、技术品牌的打造与病例数据的积累。这推动我们从“经营绩效的短期思维”转向“发展战略的长期视野”。

　　资源，尤其是中小民营医院的资源，是特别有限的。因此，管理者必须把资源投向符合战略方向的业务与项目。有时候，“放弃”反而是最明智的决策。一家试图服务所有患者、包治所有病种的医院，最终必然毫无特色。只有果断剥离那些消耗资源、前景黯淡的非核心业务，才能把宝贵的人才与资金，投入真正有价值的学科建设与业务中。

　　医疗行业的核心竞争力，归根结底是人才。民营医院必须舍得“投资人”。然而现实中，很多医院对人才仍是“使用”大于“投资”，忙于用绩效考核驱动医生工作，却疏于为他们提供持续学习与成长的机会。未来的民营医院，必须将自身打造成“学习型组织”。医疗服务的本质是知识型服务，问诊、检查、治疗、手术……每一个环节都依赖医务人员的知识、技术与经验。因而，医务人员，本质就是知识工作者；医疗机构，理应是“知识型组织”。因此，医院必须要投入资源支持医务人员参与学术交流、进修深造，并为各类人才制定清晰的成长路径。只有医生的知识与技术持续进步，民营医院的学科建设水平与医疗质量才能不断提升，最终才能更好地服务患者，并实现优异的经营绩效。

结语：今天的行动，决定明天的地位！

　　“创造未来需要勇气，也需要实干，但更需要信仰。”德鲁克这句话，值得每一位民营医院管理者铭记于心。因为，这份为不确定的明天投入的勇气与信念，正是引领广大医院穿越迷雾、驶向未来的精神与行动指南。

　　民营医院的未来，不取决于明年的经营计划和对未来的战略规划方案有多么完美，而在于今天做了什么不同寻常的事情。它要求我们将宏大的战略愿景，分解为当下一个个具体的行动，脚踏实地地建体系、抓质量、提技术、优服务，并坚信每一分努力都意义非凡。

　　在这个充满不确定的时代，民营医院最大的风险不是创新失败，而是停滞不前。当其他医院仍在为已经“过时”的目标奋斗时，那些敢于立即改变、主动挑战未来的民营医院，才有可能成为明天的胜利者！

　　您的医院，今天正在做些什么，以赢得那个不一样的美好未来？