如果你经历过中国民营医疗的黄金十年，你一定记得市场部的辉煌。

  在那个年代，市场部是医院的“印钞机”。市场部带来的患者能占到总门诊量的80%以上；做得好的专科医院，这个数字甚至能冲到90%。眼科、口腔、医美、妇科、男科——哪个专科不是靠市场部与企划部配合打天下？市场部的人遍布城市的每一个角落：社区里摆摊义诊，药店、诊所里谈转诊合作，企业里跑体检团购，乡镇卫生院里拜访医生。还有一部分人专门跑政府部门——卫生主管部门、妇联、残联、工会、红十字会、老龄委。他们拉项目、搞合作、争取政策支持。每拉来一个患者，就有提成；每谈成一个渠道，就有奖励。医院老板们最常说的一句话是：“市场部就是我们的命根子。”

       那时候，市场部风光无线，部门人员不断扩编。一个地级市的专科医院，市场部二三十号人是标配；做得大的连锁机构，一个城市能养上百人的市场团队。人海战术是真理——一个人跑一个社区，十个人跑十个社区，覆盖越密，收获越丰。业绩导向的年代，人多就是力量。这不是夸张。2021年四川达州宣汉县民泰医院的案件曝光时，一个细节让业内人倒吸一口凉气：这家医院的市场部，硬是把医保患者覆盖率做到99%，门诊患者几乎为零。市场部带一个病人，都有提成。为了完成任务，他们能把偏远农村的中老年人一车一车拉进医院，能让“没病也住院”成为常态。民泰医院是极端案例，但它揭示了一个事实：市场部的能量，大到可以扭曲医疗行为本身。然而，2026年的今天，那个靠“拉人头”就能养活一家医院的时代，正在加速消亡。而曾经引以为傲的“人海战术”，也成了最沉重的负担。

一、为什么市场部正在消失？

不是市场部的人不努力了，是支撑市场部的四大支柱同时崩塌：

第一，流量红利结束了。

过去，市场部的逻辑是“信息差”——患者不知道去哪看病，市场部告诉他们“来我们这”。现在，患者掏出手机，百度、抖音、小红书、美团点评——哪个平台不能查？哪个医院不能比？信息差被抹平了，市场部的传单还没发出去，患者已经自己选好了医院。

第二，渠道变了。

过去市场部的战场在线下——社区、药店、诊所、乡镇卫生院。现在，新的渠道地图已经形成：但这些新渠道（抖音、小红书、美团）分别归属网络部和企划部。市场部的人发现自己熟悉的“地面战场”正在萎缩，而那些“空中战场”他们进不去、也不会打。

第三，合规的底线变了。

医保飞检常态化、反腐高压持续。过去那种靠“返点”和“提成”维系的关系网络，正在变成随时可能引爆的地雷。跑政府部门的同事感受最深——以前能拿到的“红头文件”合作项目，现在要经过严格的招标程序；以前靠熟人介绍的残联、妇联合作，现在要公开竞标。而且有的地方主义保护政策，民营医院连义诊都不让你做，民营医院市场部的“灰色生存空间”被急剧压缩。

第四，也是最致命的一点：公立医院搞医共体，把基层渠道“封死”了。

2024年，四川合江县的一位人大代表提交了一份建议，标题触目惊心：《关于取消合江县域内禁止乡镇卫生院向民营医院转患者的举措，促进社会办医持续健康发展的建议》。为什么会有这样的建议？因为合江县当时推行紧密型县域医共体，政策导向是把患者留在医共体内部。基层医生转诊患者，只能转向医共体的牵头医院——公立医院。民营医院？不在体系内，转过去等于“外流”。合江县卫健局的答复很官方：“我县未出台关于禁止乡镇卫生院向县级民营医院转诊患者的政策”。但人大代表专门提这个建议，本身就说明——“禁止转诊”是真实存在的现象，只是未必以正式文件的形式出现。

这不是合江县一地的问题。2025年，安徽旌德县建设会诊转诊服务中心，明确目标是“减少医保资金外流，增加医保资金的使用效率”。湖南蓝山县推进矩阵式医联体建设，目标是“降低患者县外就诊率”。全国人大代表徐晓婵在2026年全国两会上指出，转诊过程中“纵向有框架、横向缺联动”——公立医院与民营医院之间，缺乏规范有效的联动。翻译成大白话就是：医共体正在形成一个封闭的“内部循环”。基层医生的转诊渠道被“锁死”在体系内，民营医院的市场部再能干，连门都敲不开。更有甚者，有的地方明确将民营医院排除在医共体核心资源之外。蓝山县的文件写得很清楚：“优质医疗资源高度集中在城市、集中在公立医院，农村医疗资源较弱、民营医院共享公立医院资源困难”。共享资源都困难，更别说共享患者了。结果是：曾经支撑民营医院半壁江山的市场部，正在成批消失。留下来的，也在焦虑——不知道明天的患者从哪里来。

二、市场部到底干什么的？

在讨论重生之前，先厘清市场部的核心职能。

民营医院外营销有四大部门：市场部、企划部、网络部、客服部。分工如下：

• 市场部：地面部队。负责跑转诊、地面推广、企业体检、市场基础调查、社区类基层关系维护，以及政府部门（卫生主管部门、妇联、残联、工会、红十字会、老龄委）的对接。

• 企划部：品牌和活动。负责品牌建设、专科包装造势、活动策划、广告投放、宣传物料。

• 网络部：线上获客。负责搜索引擎优化、新媒体运营、内容生产。

• 客服部：转化和留存。负责咨询转化、预约挂号、投诉处理、会员管理。

这是一个完整的获客链条：市场部把渠道铺下去，企划部把品牌打出去，网络部把流量引进来，客服部把人留下来。

市场部在这个链条中的定位是：线下渠道的建设者和维护者。

三、从“人海战术”到“精兵强将”：市场部的人员逻辑变了

理解了市场部职能的变化，就能理解为什么“人越多越好”的时代结束了。

过去，市场部是“业绩导向”，逻辑是“人海战术”。

一个人跑一个社区，十个人跑十个社区。每个人都是一个独立的“业绩单元”，多一个人就多一份产出。市场部的人不需要太高的综合能力，能吃苦、能说会道就行。业绩好的留下，业绩差的走人——简单粗暴，行之有效。那时候，市场部经理的核心工作就是“招人、分片、盯业绩”。一个地级市的市场部养二三十号人，是很正常的事。

现在，市场部是“渠道导向”，逻辑是“精兵强将”。

为什么不需要那么多人了？

第一，渠道变少了，不需要那么多人去铺。

医共体封死了基层医院这条最大的渠道，剩下的社区、企业、药店、政府部门，每一个渠道都需要精耕细作，而不是广撒网。以前一个社区派一个人，现在可能整个城市的社区只需要两三个人——因为他们不是去“摆摊”的，是去“建关系”“做项目”的。

第二，工作性质变了，对人的要求更高了。

以前是“体力活”——扛着血压计、抱着宣传单，一个社区一个社区跑。现在是“脑力活”——谈企业合作需要懂商业逻辑，跑政府项目需要懂招标流程，做社区关系需要懂运营思维。能搞定这些事的人，本来就不多。

第三，渠道维护的逻辑变了，不是“盯人”而是“盯体系”。

过去维护一个渠道，靠的是“盯住那个关键人”——他和你的关系好，转诊就多；他调走了，渠道就断了。现在维护一个渠道，靠的是建立一套“体系”——社区合作有标准方案，企业合作有标准套餐，药店合作有标准流程。这套体系建好了，不需要很多人去维护。

第四，也是最根本的一点：价值创造的方式变了。

过去市场部的价值是“拉人头”——拉得越多，价值越大。现在市场部的价值是“建渠道”——渠道的质量、合作的深度、资源的整合能力，才是真正的价值。创造这种价值，需要的是“精兵”，不是“人海”。

所以，新市场部的人员配置逻辑是：人不用多，但个个都要能打。

一个能谈下整座城市头部企业健康托管合作的BD经理，顶得过十个只会发传单的地推人员。一个能搞定残联全年康复项目的政务经理，顶得过二十个在社区摆摊的兼职。这不仅是数量的减少，更是质量的跃升。

四、新市场部的六大战场

那么，这些“精兵强将”的战场在哪里？我分析了一下，主要有六个方面（欢迎大家留言补充论证）：

第一战场：社区——从“摆摊义诊”到“健康合伙人”

过去市场部做社区，就是周末摆个摊、量个血压、发张传单。居民量完血压就走了，传单出门就扔了，没有任何沉淀。新市场部做社区，要把社区变成“健康合伙人”。怎么做？不是做一次性活动，而是建立长期关系。和社区居委会合作，把医院的健康讲座纳入社区常规活动；和社区网格员合作，让他们成为医院的“健康情报员”；在社区建立健康档案，定期回访，把“义诊”变成“签约”。社区需要什么？需要为居民提供增值服务，需要提升社区吸引力。医院能给什么？能给专业的健康内容，能给便捷的就医通道。这才是双赢。

第二战场：企业——从“体检团购”到“健康托管”

企业是医院最大的B端客户，但过去市场部只做一件事：跟企业谈体检，然后拼价格、口碑。

新市场部要做的是：主动走出去，把企业变成“健康托管”客户。

不是卖体检套餐，而是卖“企业健康解决方案”：为企业提供驻场医疗服务（每周派医生到企业坐诊半天），为企业定制急救培训（让员工学会心肺复苏），为企业设计慢病管理计划（针对高管的三高问题），为企业提供员工心理健康服务。把企业从“一年来一次”变成“天天有联系”，这才是渠道思维。

第三战场：药店/诊所——从“转诊返点”到“价值赋能”

过去医院和药店的合作很简单：药店介绍患者来医院，医院给返点。现在这条路走不通了——合规风险大，而且药店也不缺这点钱。

新思路是：把药店变成医院的“前哨站”。

在药店部署远程问诊设备，患者可以在药店和医院医生视频问诊；为药店药师提供培训，让他们能识别需要转诊的患者；与药店共享慢病管理方案，让药店成为患者的“健康管家”。药店需要什么？需要留住患者、提升专业形象。医院能给什么？能给专业背书、能给技术赋能。这才是双赢。

第四战场：基层医疗机构——从“单向转诊”到“双向赋能”

乡镇卫生院、社区卫生服务中心——这些曾经是民营医院市场部最熟悉的战场。但现在，医共体把门关上了。怎么办？硬挤是挤不进去的。新思路是：从“单向转诊”变成“双向赋能”。什么意思？不是求着基层医院把患者转给你，而是问基层医院：我能帮你做什么？基层医院最缺什么？技术、人才、设备。民营医院能提供什么？专家下沉坐诊、免费接收进修、远程会诊支持、检验检查外包。当你能帮基层医院提升能力、留住患者时，他们自然愿意把解决不了的患者转给你。这不是“转诊”，是“协作”。

第五战场：政府部门——从“跑项目”到“做伙伴”

过去跑政府部门，逻辑很简单：认识人、拿到项目、做完结账。残联的康复项目、妇联的两癌筛查、工会的职工体检、红十字会的公益救助、老龄委的老年健康服务——这些项目是市场部的“稳定粮仓”。但现在，这条路也在变。政府采购越来越规范，公开招标成为常态。靠关系拿项目的时代正在结束，靠实力赢标的时代正在到来。新市场部要做的是：把“跑项目”变成“做伙伴”。怎么做？不是等到招标公告出来才去“活动”，而是常年和政府部门保持专业互动：定期汇报医院的专科优势、服务能力、过往案例；主动参与政府组织的公益活动，刷存在感也刷专业度；把医院的资源和政府的需求深度绑定——比如残联需要残疾人康复服务，医院就专门设计一套残疾人康复套餐，甚至培训专门的服务团队。政府部门需要什么？需要真正能干活、能干好活的合作伙伴。医院能给什么？能给专业的医疗服务，能给可靠的执行能力，能给看得见的社会效益。这才是真正的政企合作。

第六战场：市场基础调查——从“凭经验”到“靠数据”

这是市场部最容易被忽略的职能，也是最重要的职能之一。

过去市场部做调查，就是“凭经验”——在这个城市待久了，自然知道哪里患者多、哪里竞争激烈。但这种“经验”往往靠不住。新市场部要做的是：系统化的市场调查。

• 周边人口结构：年龄、收入、职业、医保类型

• 竞争对手情况：科室设置、专家配置、收费标准、患者评价

• 疾病谱分布：区域内高发疾病、就诊流向、外转率

• 渠道地图：社区、企业、药店、诊所的完整清单和联系方式

这些数据，是医院制定战略的基础。没有市场调查，企划部的广告就是“瞎投”，网络部的投放就是“盲打”。

五、组织变革：新市场部需要什么样的人？

从“拉人头”到“做渠道”，从“人海战术”到“精兵强将”，市场部对人的要求彻底变了。

过去的市场部需要三种人：能说会道的（搞定患者、医生）、勤跑腿的（搞定渠道）、会喝酒的（搞定政企）。这些人可以批量复制，快速上岗。

未来的市场部需要四种人，而且很难复制：

• 渠道经理：懂社区、懂企业、懂药店，能谈判、能维护、能设计合作方案。这种人需要商业敏感度，需要谈判技巧，需要行业认知。

• 政务经理：懂政府运作、懂招标流程、懂政策走向，能把“关系”变成“专业合作”。这种人需要政策解读能力，需要项目策划能力，需要合规意识。

• 数据分析师：懂市场调查、懂数据统计、懂报告撰写，能为医院决策提供依据。这种人需要统计学知识，需要行业理解，需要沟通表达能力。

• 项目协调人：懂内部流程、懂临床语言、能把外部需求和内部资源对接起来。这种人需要医院运营经验，需要跨部门协调能力，需要执行力。

这不仅是技能的变化，更是思维的变化——从“搞定人”到“搞定事”，从“关系导向”到“价值导向”。

六、行动路线图：如何搭建一支“精兵强将”的新市场部

如果你是一家民营医院的老板、运营院长，想重构市场部，从哪里开始？

第一步：重新定义职能和KPI。

不是“拉人头的”，是“做渠道的”。KPI不再考核“拉了多少人”，而是考核“建了多少有效渠道”“签了多少合作协议”“完成了多少政府项目”“产出了多少市场数据”。

第二步：重新评估现有人员。

谁只能干“体力活”？谁能转型干“脑力活”？谁有潜力培养成渠道经理、政务经理？谁连转型的可能都没有？这是一次痛苦的“人员清洗”，但不得不做。

第三步：重新配置团队规模。

不需要二三十号人了。一个中等规模的民营医院，新市场部的标配可能是：1个渠道经理（负责社区和企业）、1个政务经理（负责政府和项目）、1个数据分析师（负责调查和报告）、1个项目协调人（负责内部对接和落地）。4-5个人，足够覆盖所有核心战场。

第四步：画渠道地图。 把医院周边50公里内的所有渠道画出来：

• 社区：有多少个大型社区？社区书记是谁？有没有社区卫生服务站？

• 企业：有多少家规上企业？企业有没有医务室？每年体检在哪里做？

• 药店：有多少家连锁药店？药师协会是谁？有没有远程问诊设备？

• 诊所：有多少家私人诊所？诊所医生的需求是什么？

• 基层医院：有多少家乡镇卫生院、社区卫生中心？有没有合作可能？

• 政府部门：卫健委、妇联、残联、工会、红十字会、老龄委——每年的预算项目有哪些？招标时间是什么时候？

第五步：设计利益机制。 每个渠道都要回答一个问题：对方为什么要和你合作？

• 社区需要什么？为居民提供增值服务

• 企业需要什么？员工健康、医疗费用控制

• 药店需要什么？专业背书、患者留存

• 诊所需要什么？技术帮扶、疑难转诊

• 基层医院需要什么？能力提升、患者留存

• 政府部门需要什么？社会效益、执行能力、专业服务

第六步：建流程，而不是靠关系。 把每一个渠道的合作标准化、流程化、系统化。社区合作有标准方案，企业合作有标准套餐，药店合作有标准流程，政府合作有标书模板。把关系变成流程，把人情变成标准。

第七步：协同作战，而不是单打独斗。 和企划部协同做活动落地，和网络部协同做线上线下联动，和客服部协同做患者承接，和临床科室协同做服务交付，和财务部协同做投标预算。市场部的价值不是自己干多少活，是能把内外部资源连接起来。

七、民营医院的破局之道：如何在医共体的夹缝中求生？

回到那个最致命的问题：公立医院搞医共体，把基层渠道“封死”了，民营医院的市场部还能怎么活？

答案是：挤不进去，就绕过去；拼不了关系，就拼价值。

第一，做公立医院做不了的事。

医共体的核心逻辑是“把患者留在体系内”，但体系内能解决所有问题吗？不能。公立医院的短板在哪里？服务体验、消费医疗、差异化需求——这些正是民营医院的强项。鄂尔多斯东胜区的案例值得借鉴。华枫糖尿病医院与东胜区人民医院签订“心电一张网”协议，成为“公立+民营”协同发展的典型实践。民营医院提供专科优势，公立医院提供优质资源，形成互补。2023年以来，这项合作为4000多名患者提供诊断服务。

第二，做医共体外的“增量市场”。

医共体锁死的是“存量患者”——那些已经在体系内流转的患者。但市场还有大量的“增量患者”：企业员工、自费人群、消费医疗需求。这些患者不进医共体，不靠转诊，靠的是品牌、口碑、服务体验。

第三，用“价值”换“门票”。

全国人大代表徐晓婵建议，要“避免医院之间依托优质医疗资源或患者源，借转诊患者谋取不当利益”。这说明政策层面已经在关注公立医院“封死渠道”的问题。民营医院的出路，不是抱怨政策不公，而是证明自己的价值——能提供公立医院提供不了的服务，能承接公立医院转不下来的患者，能通过专业能力让政府部门愿意把项目交给你。

第四，打“组合拳”。

市场部不能单打独斗。社区活动需要企划部设计物料，政府项目需要网络部配合宣传，企业合作需要客服部承接服务。四大部门协同作战，才能形成完整的获客链条。

八、结语：市场部的消亡，是坏事也是好事

说市场部在消亡，是因为传统的“拉人头”模式确实走不下去了。曾经引以为傲的“人海战术”，成了最沉重的负担。说市场部在重生，是因为新的“渠道运营”模式正在打开更大的空间。而这一次，不再需要几十号人的“大军团”，只需要几个真正能打的“特种兵”。

过去，市场部是医院的“腿”——到处跑，到处拉。人多势众，覆盖为王。

未来，市场部是医院的“血管”——连接内外，输送资源。人不在多，能打则灵。

从“拉人头”到“做渠道”，从“人海战术”到“精兵强将”，从“信息差”到“价值差”，从“边缘部门”到“资源中枢”——这才是医院市场部的真正出路。

那些曾经靠市场部起家的民营医院，现在面临一个选择：是抱着过去的打法和臃肿的队伍等死，还是拥抱新的模式、打造一支精干的队伍重生？

（本文为【重构医院价值——2026中国医院运营管理白皮书】系列第三篇。下一篇《企划部：重核心到边缘后的价值重塑——医院品牌的三个层次与落地路径》，敬请关注。）