我进入民营医疗行业时，当时的医疗市场结构是供需严重不平衡，局部地区像东莞、深圳、广州等地区，存在需求过大，供给不足的情况，？再加上信息不对称，尽管自身上基本属于自筹资金，资本量小，而且医疗技术严重缺乏，管理经验欠缺，而民营医疗与公立医院无法在医疗技术这一“正面战场”上一较高下，只能选择“推广和服务”为主的差异化营销。当时的营销工具非常少，我们操盘的主要方式：外部营销推广上，主要是采取发杂志和户外广告，内部上，采取经营内控和服务提升方式的。这种模式为民营医疗带来了收入和利润，也使民营医疗机构有了生存的空间。总结当时的市场特点：扩张型市场，需求大，不需要太多的营销技能和努力，基本上都能获利。


　　而现在，人们的观念更新换代，人们的保健意识提高，对医疗知识有一定的了解，再加上网络信息透明化，医院口碑人尽皆知。尽管营销工具推陈出新，出现了像网络营销、微博营销、微信营销等新方式，管理者有了更大的选择权，在操作模式上，以大型营销活动、大媒体的广泛应用、网络营销以及转诊、义诊等方式可以更好的组合，但总体上民营医疗以“推广和服务”为主的差异化营销效果越来越差。现在有一种呼声是回归医疗本质。我的经验是，回归到医疗本质是发展的必然方向，但现阶段民营医疗由于在医疗技术、管理能力以及资本量等方面，还无法与公立医院相抗衡，尽管经过了这么多年的发展，民营医疗的技术上、实力上也有一定的提升，在“战略力量”上，还不是对等关系，差距还很大，导致在战术操作层面以营销为主题的运营模式不会变。只有“战略力量”相距不大的时候，或许在战术层面上会重点提升技术实力。但要完成“战略力量”的积累，在大方向正确的情况下，需要很长的时间，如果大方向再出现偏差，还要走弯路，就需要更多的时间。命运是否会给民营医疗更多的时间和机遇类积累“战略力量”呢？


　　我的判断是命运不会总垂青于民营医疗，从现在的发展趋势来看，不仅不会有好转，反而会有恶化。“后经融危机”时代、国家“产业升级”改革大趋势、国际经济一片萧条，再加上公立医院的扩大规模投入、上市公司的医疗产业延伸、外国医疗资本的虎视眈眈等导致医疗市场的竞争持续加剧，特别是后者，携带了大量的资本，力图在短期内完成布局，他们不会依靠自身来建设医院，毕竟筹建医院需要一个周期，导致发展速度要慢的多，显然不能满足资本对于时间的要求，那么收购和兼并成为主要手段，客观上实现产业集中。运营不良的民营医疗机构和公立医院成为资本“猎杀”的对象。而在医疗市场内部，同行之间的竞争越加激烈，将会上演了一幕幕惊心动魄的“价格战”和“广告战”，相对于规模小、数量众多的民营医疗行业，只有采取这样的方式，才能迅速完成产业集中，最后演变成几大巨头，形成寡头垄断市场。


　　那么究竟最终由谁来主导这次产业集中，实现“统一大业”， 我的直觉告诉我，谁都有机会。因为谁都有优势和弱势，从现在的格局来看，还不够明朗，谁都没有“一招制敌”的绝对优势。


　　公立医疗机构，尽管拥有资金、技术、人才政策等方面的优势，但最大的劣势在于其体制层面，每个医院都是独立的单位，管理上受制于卫生主管部门，无法实现自主经营，不可能形成规模优势，更不可能对其他医疗机构进行兼并和收购。


　　国内的上市公司，积极投入医疗行业，有的为了完成产业链的构建，有的是为了寻找新的业务增长点，有的是为了实现“地产+医疗”的业务模式……他们的优势是拥有大量的资本，也具有后发优势：管理技术和行业经验，也能招聘到在民营医疗行业有多年从业经历的高管，但弊端在于他们能否形成一个学习型组织，更好的适应医疗市场，还需要在实践中逐步摸索。


　　外国的医疗资本，最大的优势拥有成熟的管理技术和行业经验，以及海量的资本，但在中国最大的弱势是受限于政策因素，核心问题是中国的医疗技术人才市场未开放。如果他们从本国调配医疗技术人才，会面临成本太高。如果从中国招聘，又会由于“技术提升、职称晋级等因素，使优秀的医疗技术人才集中在公立医院”，他们又不愿意从民营医疗市场中招聘，他们将面临“无人可用”的尴尬境地。


　　民营医疗机构，拥有着本土优势，多年的行业操作经验，灵活多变的体制以及机制，他们也是最有希望的，但民营医疗，由于“基因”层面有许多先天不足，资本缺乏“耐性”，操作上不规范，人才不注重培养等因素，他们必须先“革命”后方才有机会参与这一医疗市场的盛宴。但命运又会给民营医疗多少时间来完成自身的调整？而民营医院谁又愿意先革自己的命？


　　到底是受制于体制和机制问题的公立医院，还是海量资本但行业操作较陌生的国内上市公司，还是政策限制的外国医疗资本，最后还是灵活多变但自身问题多多的民营医疗，我们不得而知。一旦这个形成寡头垄断市场后，各大医疗集团，其就像一艘巨型航母，其运营方式上有以下特点：


　　一、管控模式


　　为提高运营效率，建立规模优势，在使集团和下属医院能够按照既定的战略稳步推进，最适宜采取“战略操作型”管控模式：


　　1、集团董事会决策制定集团和各个医院战略，集团运营层根据集团和各个医院战略，详细分解成工作任务清单以及责任人、时间进度等；


　　2、在集团大战略的前提下，根据各个医院的小战略，结合医院的发展阶段、时机等，集团运营层协调和控制集团和各个医院的发展节奏，在此基础上，配置人、财、物等资源；


　　3、为了保证战略的有效推进，会专门成立一个运营部门，根据分解成的工作任务清单，结合各个医院的工作总结、计划以及运营数据，评估各个医院的战略推进情况；


　　4、为保证职能管理的有效性，提高整体运作效率，从而创造竞争优势，基于IT技术，建立人力、采购、财务、运营等数据库系统，使各项业务都能通过IT技术在网络上监控和跟进。


　　二、人才培养机制


　　按照管理人才、营销人才、医疗技术初级中级人才立足自我培养，医疗技术高端人才立足合作或聘任原则，具体如下：


　　1、以集团总部为主体，建立企业大学，主要培训管理人才、营销人才，建立完善的培训体系，包括课程、授课时间等；


　　2、建立1——2家与医学院校合作的大型综合医院，将该医院作为集团的母体医院，用作医疗技术初级、中级人才的培养基地；而医疗技术高端人才，一是与猎头公司合作或者自己招聘，二是与国内外高等院校合作，技术共享等方式。


　　三、品牌结构


　　各个医疗集团根据自身的行业发展经验，形成具有自身优势和特色的产业和品牌，会重点形成如下品牌：


　　1、“低价公益”品牌系列


　　这类医院有综合医院和专科医院为主，主要以综合为主。主要操作模式，是与政府以及相关机构合作，成立慈善基金，以社保为依托，绑定企业和居民，在此平台上，开展体检、保健、医疗、慈善援助等。


　　2、“中高端服务”品牌系列


　　这类医院主要是服务附加值较高的专科医院，包括妇产医院、美容、口腔等医院，主要操作模式是外部采取大媒体推广和大型活动，内部方面，以一定的医疗技术为基础，配置服务设施设备以及客服人员，经营方面采用会员营销“一对一”服务模式。


　　3、“自身技术优势”品牌系列。


　　这类医院主要是技术含量较高的专科医院，包括心胸外科等，主要操作模式方面聘请或合作国内外顶级的技术人才，开展“高、精、尖”的服务项目。


　　4、产业集群模式


　　以健康城为主要形式，集养老、保健、医疗服务为一体的综合模式。主要模式医疗与地产公司合作，采用自主投资或者吸引与健康相关的公司入驻，在一定的区域内，将健康相关的产业集于一地，采用一站式服务。


　　未来充满多变，医疗市场的未来变革究竟会走向何处，我们不得而知，未来充满多变，医疗市场的未来变革究竟会走向何处，我们不得而知，上述也只是个人的猜想。但有最重要的一点是肯定的。他们的核心价值主张：他们绝不是“资本意志”至上，追求利润目标，更不是“技术至上”，追求更高医疗技术。而必须是“客户满意”至上，追求客户满意。那些意志坚定，有战略眼光、有这样的理念和操作模式的企业家，才能成为最后的赢家。机会总是垂青于有准备的人，在未来的变革中企业家、职业经理人，还是普通员工，需要自身如何努力才能抓住这些机会，我们需要深深的思索。