我进入民营医疗行业时,当时的医疗市场结构是供需严重不平衡,局部地区像东莞、深圳、广州等地区,存在需求过大,供给不足的情况,?再加上信息不对称,尽管自身上基本属于自筹资金,资本量小,而且医疗技术严重缺乏,管理经验欠缺,而民营医疗与公立医院无法在医疗技术这一“正面战场”上一较高下,只能选择“推广和服务”为主的差异化营销。当时的营销工具非常少,我们操盘的主要方式:外部营销推广上,主要是采取发杂志和户外广告,内部上,采取经营内控和服务提升方式的。这种模式为民营医疗带来了收入和利润,也使民营医疗机构有了生存的空间。总结当时的市场特点:扩张型市场,需求大,不需要太多的营销技能和努力,基本上都能获利。
而现在,人们的观念更新换代,人们的保健意识提高,对医疗知识有一定的了解,再加上网络信息透明化,医院口碑人尽皆知。尽管营销工具推陈出新,出现了像网络营销、微博营销、微信营销等新方式,管理者有了更大的选择权,在操作模式上,以大型营销活动、大媒体的广泛应用、网络营销以及转诊、义诊等方式可以更好的组合,但总体上民营医疗以“推广和服务”为主的差异化营销效果越来越差。现在有一种呼声是回归医疗本质。我的经验是,回归到医疗本质是发展的必然方向,但现阶段民营医疗由于在医疗技术、管理能力以及资本量等方面,还无法与公立医院相抗衡,尽管经过了这么多年的发展,民营医疗的技术上、实力上也有一定的提升,在“战略力量”上,还不是对等关系,差距还很大,导致在战术操作层面以营销为主题的运营模式不会变。只有“战略力量”相距不大的时候,或许在战术层面上会重点提升技术实力。但要完成“战略力量”的积累,在大方向正确的情况下,需要很长的时间,如果大方向再出现偏差,还要走弯路,就需要更多的时间。命运是否会给民营医疗更多的时间和机遇类积累“战略力量”呢?
我的判断是命运不会总垂青于民营医疗,从现在的发展趋势来看,不仅不会有好转,反而会有恶化。“后经融危机”时代、国家“产业升级”改革大趋势、国际经济一片萧条,再加上公立医院的扩大规模投入、上市公司的医疗产业延伸、外国医疗资本的虎视眈眈等导致医疗市场的竞争持续加剧,特别是后者,携带了大量的资本,力图在短期内完成布局,他们不会依靠自身来建设医院,毕竟筹建医院需要一个周期,导致发展速度要慢的多,显然不能满足资本对于时间的要求,那么收购和兼并成为主要手段,客观上实现产业集中。运营不良的民营医疗机构和公立医院成为资本“猎杀”的对象。而在医疗市场内部,同行之间的竞争越加激烈,将会上演了一幕幕惊心动魄的“价格战”和“广告战”,相对于规模小、数量众多的民营医疗行业,只有采取这样的方式,才能迅速完成产业集中,最后演变成几大巨头,形成寡头垄断市场。
那么究竟最终由谁来主导这次产业集中,实现“统一大业”, 我的直觉告诉我,谁都有机会。因为谁都有优势和弱势,从现在的格局来看,还不够明朗,谁都没有“一招制敌”的绝对优势。
公立医疗机构,尽管拥有资金、技术、人才政策等方面的优势,但最大的劣势在于其体制层面,每个医院都是独立的单位,管理上受制于卫生主管部门,无法实现自主经营,不可能形成规模优势,更不可能对其他医疗机构进行兼并和收购。
国内的上市公司,积极投入医疗行业,有的为了完成产业链的构建,有的是为了寻找新的业务增长点,有的是为了实现“地产+医疗”的业务模式……他们的优势是拥有大量的资本,也具有后发优势:管理技术和行业经验,也能招聘到在民营医疗行业有多年从业经历的高管,但弊端在于他们能否形成一个学习型组织,更好的适应医疗市场,还需要在实践中逐步摸索。
外国的医疗资本,最大的优势拥有成熟的管理技术和行业经验,以及海量的资本,但在中国最大的弱势是受限于政策因素,核心问题是中国的医疗技术人才市场未开放。如果他们从本国调配医疗技术人才,会面临成本太高。如果从中国招聘,又会由于“技术提升、职称晋级等因素,使优秀的医疗技术人才集中在公立医院”,他们又不愿意从民营医疗市场中招聘,他们将面临“无人可用”的尴尬境地。
民营医疗机构,拥有着本土优势,多年的行业操作经验,灵活多变的体制以及机制,他们也是最有希望的,但民营医疗,由于“基因”层面有许多先天不足,资本缺乏“耐性”,操作上不规范,人才不注重培养等因素,他们必须先“革命”后方才有机会参与这一医疗市场的盛宴。但命运又会给民营医疗多少时间来完成自身的调整?而民营医院谁又愿意先革自己的命?
到底是受制于体制和机制问题的公立医院,还是海量资本但行业操作较陌生的国内上市公司,还是政策限制的外国医疗资本,最后还是灵活多变但自身问题多多的民营医疗,我们不得而知。一旦这个形成寡头垄断市场后,各大医疗集团,其就像一艘巨型航母,其运营方式上有以下特点:
一、管控模式
为提高运营效率,建立规模优势,在使集团和下属医院能够按照既定的战略稳步推进,最适宜采取“战略操作型”管控模式:
1、集团董事会决策制定集团和各个医院战略,集团运营层根据集团和各个医院战略,详细分解成工作任务清单以及责任人、时间进度等;
2、在集团大战略的前提下,根据各个医院的小战略,结合医院的发展阶段、时机等,集团运营层协调和控制集团和各个医院的发展节奏,在此基础上,配置人、财、物等资源;
3、为了保证战略的有效推进,会专门成立一个运营部门,根据分解成的工作任务清单,结合各个医院的工作总结、计划以及运营数据,评估各个医院的战略推进情况;
4、为保证职能管理的有效性,提高整体运作效率,从而创造竞争优势,基于IT技术,建立人力、采购、财务、运营等数据库系统,使各项业务都能通过IT技术在网络上监控和跟进。
二、人才培养机制
按照管理人才、营销人才、医疗技术初级中级人才立足自我培养,医疗技术高端人才立足合作或聘任原则,具体如下:
1、以集团总部为主体,建立企业大学,主要培训管理人才、营销人才,建立完善的培训体系,包括课程、授课时间等;
2、建立1——2家与医学院校合作的大型综合医院,将该医院作为集团的母体医院,用作医疗技术初级、中级人才的培养基地;而医疗技术高端人才,一是与猎头公司合作或者自己招聘,二是与国内外高等院校合作,技术共享等方式。
三、品牌结构
各个医疗集团根据自身的行业发展经验,形成具有自身优势和特色的产业和品牌,会重点形成如下品牌:
1、“低价公益”品牌系列
这类医院有综合医院和专科医院为主,主要以综合为主。主要操作模式,是与政府以及相关机构合作,成立慈善基金,以社保为依托,绑定企业和居民,在此平台上,开展体检、保健、医疗、慈善援助等。
2、“中高端服务”品牌系列
这类医院主要是服务附加值较高的专科医院,包括妇产医院、美容、口腔等医院,主要操作模式是外部采取大媒体推广和大型活动,内部方面,以一定的医疗技术为基础,配置服务设施设备以及客服人员,经营方面采用会员营销“一对一”服务模式。
3、“自身技术优势”品牌系列。
这类医院主要是技术含量较高的专科医院,包括心胸外科等,主要操作模式方面聘请或合作国内外顶级的技术人才,开展“高、精、尖”的服务项目。
4、产业集群模式
以健康城为主要形式,集养老、保健、医疗服务为一体的综合模式。主要模式医疗与地产公司合作,采用自主投资或者吸引与健康相关的公司入驻,在一定的区域内,将健康相关的产业集于一地,采用一站式服务。
未来充满多变,医疗市场的未来变革究竟会走向何处,我们不得而知,未来充满多变,医疗市场的未来变革究竟会走向何处,我们不得而知,上述也只是个人的猜想。但有最重要的一点是肯定的。他们的核心价值主张:他们绝不是“资本意志”至上,追求利润目标,更不是“技术至上”,追求更高医疗技术。而必须是“客户满意”至上,追求客户满意。那些意志坚定,有战略眼光、有这样的理念和操作模式的企业家,才能成为最后的赢家。机会总是垂青于有准备的人,在未来的变革中企业家、职业经理人,还是普通员工,需要自身如何努力才能抓住这些机会,我们需要深深的思索。
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作者:黎汉军 时间:2025-04-19 14:13:06 文章来源:原创
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