一家口腔门诊里，有医生，咨询师、护士、前台、市场等多个岗位，各有各的立场，有分歧不奇怪，没有分歧才不正常。

　　普通管理者遇到分歧时，是怎么处理的?

　　有人选择“压”，有人选择“拖”，还有人选择“和稀泥”。表面上看，你成功平息了一场风波，但实际上问题根本就没有解决。

　　今天，分享一套经过实践验证的"分歧处理五步法"，按照这个思路做，门诊的内耗能少80%。

　　第一步：先给分歧定性，再谈解决方案

　　当团队发生争执时，管理者第一步不是着急劝架，而是要在心里给这个分歧“定性”。所有团队的分歧本质上分三类，对症下药才有用。

　　1.信息型分歧：因为“信息不对称”而吵。

　　大家对同一件事掌握的信息不一样，所以得出了不同的结论。

　　比如医生认为患者骨量不足需要植骨，咨询师则判断患者肯定不会接受。核对好才发现，咨询师压根没看过CT片，医生也不了解患者家属对价格格外敏感。

　　信息型分歧最好解决，核心是对齐信息：医生把影像情况和风险讲清楚，咨询师把患者的预算、顾虑、决策情况同步过来。当大家掌握了完整信息，分歧往往自然消失。

　　2.利益型分歧：因为“分配不均”而争执。

　　很多吵得脸红的分歧，本质上和对错没有关系，而是利益上没有达成共识。

　　比如绩效方案只按成交金额提成，咨询师自然想推高客单项目;医生承担医疗风险，自然会选择稳妥的方案。这不是谁的认知有问题，是分配机制的问题。

　　利益的背后是立场，立场背后是得失。处理这类分歧，跟大家讲情怀没用，必须靠机制解决，把规则定清楚，把考核做公平。

　　3.路线型分歧：因为“方向不统一”而争执。

　　这是最核心的分歧，因为价值观或打法不统一而产生的分歧。

　　比如有人觉得门诊要做高端门诊，只接高客单客户;有人觉得要做社区普惠型门诊，靠流量活下去。

　　这类分歧不能和稀泥，必须上升到门诊长期战略层面统一认知，不然永远是隐形的矛盾。这就要求门诊要有统一的使命、愿景、价值观和战略。

　　第二步：放在共同目标下检验对错

　　怎么判断分歧中谁对谁错呢?

　　把分歧放在门诊共同目标和使命下进行检验。

　　比如很多口腔门诊的使命是“让更多客户终身拥有一口好牙”，这是所有人都认同的底线准则。

　　产生分歧的时候，你要做的是把分歧拉回到“让更多客户终身拥有一口好牙”这个核心标准下来判断。

　　当医生和咨询师为“要不要给客户推荐更贵的方案”争吵时，不要先评判谁做到不对，而是用使命检验：你们的方案，是真的为客户好，还是只盯着眼前的业绩?

　　如果咨询师的过度推销会让客户产生反感、不再复诊，那就是错的;如果医生一味采取保守治疗，让客户错失了最佳治疗时机，那也是错的。

　　一旦回归“共同目标”，双方情绪化的对立，很快就会降温。

　　秉持诊疗理念和初心的口腔医生，会带着使命感服务客户，不会以客户消费金额区别对待;同样，有使命感的咨询师，也不会为了追求高提成，做出损害客户利益的情，比如过度医疗。

　　在门诊里，没有共同目标的分歧，是无休止的内耗;有了共同目标的分歧，才是推动团队前进的动力。

　　11月3日-5日，为期3天的《增长官体系》13团2阶段客户全周期SOP训练，就是口腔门诊提升团队作战协同作战能力和消除内耗的关键磁场。

　　第三步：对事要坦诚，对人要公正

　　有些门诊一开会，要么不敢发声争论，要么一吵就变成了人身攻击：

　　医生指责咨询师 “你眼里只有业绩，一点医疗底线都没有”;咨询反呛医生 “你就是端着技术架子，一点不接地气”。

　　分歧能不能得到解决，很大程度上取决于一个关键：能不能做到对事不对人。

　　高水平的管理者，会要求团队必须做到：对事要坦诚，对人要公正。

　　对事坦诚：有话直说，不藏着掖着，不要怕得罪人。哪怕拍桌子争吵，只要是为了解决问题，都可以接受。

　　对人公正：核心只有一条：就是把"事"和"人"分开。

　　怎么把"事"和"人"分开?

　　批评的是"这件事的做法"，不是"你这个人的价值";反对的是"这个方案"，不是"否定你的能力"。

　　比如，完全可以严肃地说："这个接诊流程有漏洞，患者风险你考虑了吗?"这是对事，态度再激烈都没关系。

　　但绝不能说："你就是不专业，根本不配做医生。"这是对人，一句话就会惹毛对方。

 　坦诚，是为了解决问题;公正，是为了凝聚团队。错误必须讲透，人必须团结。这两条原则，缺一不可。

　　第四步：关门把话说透，出门必须一致

　　这是很多口腔门诊最容易做反的地方：开会的时候和稀泥、打太极，大家表面上客客气气，谁都不说真心话;散会以后，各干各的。

　　会上老板问：“大家对这个新的接诊SOP有意见吗?”大家齐刷刷低头：“没意见。”

　　结果一出门，医生还是按老习惯看诊，咨询师还是按老方法谈单。大家心里都有自己的盘算，决策根本就执行不下去。

　　真正健康的团队，是反过来的：分歧，只关在会议室里讨论。

　　会上你怎么反对都可以，怎么不留情面都没问题，把所有顾虑、想法、反对理由全说透，哪怕吵得面红耳赤都没关系。

　　但一旦大家共同做出了最终决策，哪怕你是全场最反对这个方案的人，出了会议室的门，所有人都必须100%执行，不能再有第二个声音。

　　执行过程中发现问题，可以通过既定机制反馈，或是等到下次复盘会时提出，决不能当场拆台。

　　第五步：问题解决了，分歧自然没了

　　这一点，是最容易被忽略的。分歧的最终解决，不是"大家嘴上同意了"，而是"问题被真正解决了"。

　　嘴上同意最容易，但问题的根源还在，下次遇到同样的事，还会再吵一遍。

　　真正能"终结"分歧的是结果，要用数据说话!

　　执行三个月后，复购率提升了没有?转介绍率提升了没有?客户满意度提高了没有?

　　如果结果理想，当初反对的人自然就服气，把这个方案长期做下去。如果结果不理想，证明当初的方案确实有问题，就要及时调整。

　　所以，分歧的最终解决不是靠开会，靠的是实际结果。

　　问题解决了，分歧自然消解;问题没解决，达到一百个共识也没用。

　　没有分歧的团队，是一潭死水;但处理不好分歧的团队，是慢性自杀。

　　想让团队不怕争论、越吵越强，老板必须从“和事佬”的角色中跳出来。

　　与其在门诊里天天“断官司”，不如来《高增长模式》课堂找解药：

　　我们带你提炼门诊的共同目标与战略(找对方向);掌握数据管控逻辑(用数据说话);落地晨夕会与周月季SOP(让决策高效执行);掌握让目标转化为高增长结果的实战方法。

　　最终，帮你把团队的“分歧”，转化为拿到持续结果的“战斗力”。