自从接触莆系民营医院以后，突然感觉“总经理”或者是“经营主管”责任制是个很好的东西。其实我个人也接触管理不长，感觉莆系医院设置总经理角色并任命总经理为最高领导人、决策者最初的原因是为了保证“血统”的纯正，后来接触久了甚至是当了总经理一段时间后，发现“总经理”这个角色，还有一个很重要的责任--就是保障工作的快速有效执行。


　　最近接触的一家北方的家族性质医院，顶层管理是我见过最乱的，董事长跟大儿子管看病，小儿子搞搞外联还有处理一些杂务，一位行政院长，一位业务院长。其实按道理来说，这家医院根本不需要我过来，就会慢慢有病人有起色，当然，当时候我也很简单的认为，这么好的一家医院，周边市场未过度开发，咱们搞些活动便能拉一些病人回来。其实这家医院根本就没什么问题，最大的问题就是“没病人”.


　　后来慢慢的工作下来，发现这家医院最大的问题不是没病人，而是没有最终决策人。


　　医院的业务院长跟行政院长都不是那种庸才，业务的管好业务，行政的管好行政，对医院经营有什么好的建议想法，提出来，让二儿子（总经理）一决策，以往下推，就好了。


　　但是，现在谁都是医院的决策人，董事长、行政院长、业务院长、各种顾问、包括我自己都是。大家包括董事长自己都认为二儿子没啥能力，把他的决策权剥夺了，于是，大家的各种意见，各种不合，各种分歧，使得医院的经营活动遇到了很大的阻碍，做还是不做，怎么做，为此大家都各执一词。


　　医院建立还没满一年，所有的事项都是在摸索阶段。我认为在医院的经营推广里面，只要在保证医疗质量、内部和谐、合法合规、成本预算到位的前提下，任何的经营推广活动都是可以进行的，任何关系都是可以磨合的。我们不能在没实施前就否决一个项目是错误的，因为这家不是建院十年以上的医院，各方面都稳定。


　　其实医院的发展的根本核心，就是在于一个字--“做”


　　做什么，怎么做，谁做？


　　这个问题也很好解决，只要总经理感觉可行，签个执行令，就可以往下推了。所以总经理在医院的角色是“审查官”,是“推动者”,是“催化剂”,只要他认为这事可行、合法、能做、就行，剩下的就是各方的执行，还有这个方案的效果了。


　　其实，当大家都在质疑这家医院二儿子管理领导能力的时候，有没有考虑过，执行力才是这家医院最欠缺的事情。医院就是需要有这么一个人，他的能力不一定要很好，但是可以做最终决策，最终推动，从而保证各种方案的快速实施。


　　天天搞讨论，天天搞咨询，人人各执己见，却一直不执行，那对于这个医院又有什么意义呢？钱不是出在自己身上，只有老板最清楚那种天天耗钱的感觉。


　　所以，有时候觉得，都走到这上面了，外推广方面还有什么不可以做呢？搞点小活动，赚点零花钱周转周转，不是一个很好的美事吗？既可以赚钱又能长点人气，由能累积点口碑，又可以不让医生护士闲着。只要咱们做了，肯定会有成果出来。


　　我们在等大餐之前饿了吃点点心垫垫肚子一样吗？点心做得好了，大家都也会认为这家店其实也挺好，也是纳客的一种手段。


　　天天讨论医院大计划，又讨论不出来什么结果，说多了都是泪。