现代医院经营中，一切都是项目，一切也将都成为项目。

　　医院的管理模式经历了三个阶段：从20世纪80年代之前以经验管理为核心；到以“医院的核心是人，用制度来管理人”的制度管理模式；再到现在的项目管理模式，那么项目管理模式如何来开展？如何与科室衔接并有效开展工作？就成了需要面对的问题。如下是对目前我们医院关于与科室衔接及开展工作的一些措施。

　　一、项目管理如何与科室衔接，两个方面

　　1、通过明确完善的组织体系衔接

　　明确的组织框架，可以让项目管理和科室明确职责，出现问题可以高效率的明确和谁沟通，找谁解决。避免因为不知道负责人是谁影响工作。

　　岳阳横向组织体系为：

　　纵向组织体系

　　项目成员：包含了科室及项目人员，从而完成工作上的衔接。

　　2、通过项目组长及项目团队成员与科室衔接

　　项目组长角色相当于科主任的行政助理，科主任的代言人，协助科室进行流程再造与品质管理，项目组主要负责院内（院前、院中、院后）患者相关的服务及院外市场开发、营销等工作。具体包含以下几方面:

　　入院后与患者或家属做一对一的有效沟通，面访工作，建立数据档案，了解客户需求，进行分析后与主管医师及护士共同为其定做住院方案。同时对医疗专家、医疗技术、医疗特色、诊治疗效、手术情况、预后情况、服务流程等作具体的介绍与推广。

　　住院期间，项目组长要进行中途沟通随时发现需求及反映的问题，项目经理每天下班前与科主任及护士长进行沟通，使需求尽快满足，问题尽快解决。

　　出院前，项目组长再次与客户进行一次长时间的有效沟通，了解客户在院期间各方面的感受，进行满意度调查，同时进行出院关怀。

　　定期对数据库及回访结果进行统计，进行客户满意度、忠诚度分析，为科室提出改进措施，针对系统性问题进行服务流程的重新设计流程再造与品质改善。

　　定期组织科室的健康教育及公共关系活动(如义诊、咨询讲座、媒体宣传、新技术、新服务推广等活动)。

　　二、和科室建立项目组后如何有效开展工作？

　　1、科室认同，全员参与，了解科室发展意愿。

　　科室认可项目方案是前提，积极主动配合方案落地，动员激励全科室人员尽全力实施。激发科室热情和动力，引导科室在市场、接诊方面完善。

　　2、找到市场和科室的连接点。

　　了解市场需求，根据市场需求，分析科室的机会，从而通过活动、接诊路径、项目包装、联盟、转诊等连接点融入进市场。

　　3、明确项目组责权利。

　　项目立项后，项目组成立（OA发布），明确项目组的目标，责任，权利。项目团队成员包含各个部门人员，必然存在多头领导的矛盾。确立项目管理组的角色,明确项目负责人的职权, 以项目工作开展为核心，医院及科室必须积极配合否则无可避免地造成与原有职能部门的功能交叉,对开展工作十分不利从而避免开展工作时，和项目成员领导需要过多的沟通协调工作。项目结束移交科室后，项目团队解散，相应的责权利也随之消除。项目组长仅做为参谋角色，提供意见和建议。

　　4、有明确的针对科室和项目团队的项目规章制度

　　标准工作流程，项目立项制度（完成），项目责任制度，项目跟踪制度，项目汇报制度（完成）

　　工作流程：根据项目不同，从人员组成、指标设置、工作职责及分工、项目运行办法、项目组内部考核和运行规划 六个方面设置，用图表的形式标明项目工作运行状态。

　　项目汇报：月度由项目负责人对项目阶段运行情况进行汇报，领导小组对报告内容进行总结评价。每周召开项目会议，对项目运行中发现的突出问题进行讨论，集思广益，从而解决问题。

　　5、科室和项目团队考核激励体系。

　　在项目组管理中，考核体系起着承上启下的作用。因此加大对项目组管理者的考核力度，强化管理者的责任意识是至关重要的条件，激励绩效是项目成员执行的动力，针对项目项目不同，设计不同的奖励措施，最快速制定、讨论、审核、通过、实施。

　　6、通过设置项目监督人员监督控制项目进展。

　　目标:实施分级目标控制。针对每个项目，以目标为导向，以人为中心，以结果为标准，项目组长自上而下对总目标进行了有效分解，切实转变成各个部门以及各个人的分目标，确保监督机构根据分目标的完成情况 对下级进行考核、评价和奖惩

　　跟踪：根据提交的项目实施进度计划表，监督项目运行情况。

　　例：

　　7、项目移交。

　　项目组是医院根据工作需要而组建的一个临时性任务性团队,其使命将随着项目完成、评估、移交而完成,该项目管理团队也随之解散。因此,要做好后续工作,项目移交十分重要。医院项目管理往往是方案型项目管理,方案的研究、制订由项目管理组进行,而方案的落实、执行仍由相关职能部门进行。因此项目移交应该是全方位的移交,以利于职能部门执行,且方案移交后,项目组成员仅作为参谋,为职能部门执行提供有关信息和参考意见。项目移交应有明确时间结点,避免移交过程中的职责交叉。