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　　NO.2

　　医院经营困境的归因分析

　　五种瓶颈不一定同时出现在一家医院，但是，每家医院在发展过程中，总是会出现一种或几种类似问题，没有哪个医院能逃脱的了。根本的原因在于我们的医院没有制定发展战略规划，仍然停留在靠经验经营管理的阶段，走到哪算哪，兵来将挡，水来土掩。

　　要知道现在医疗市场的洼地已经模糊不清，一招鲜吃遍天的时代一去不复返了。现在靠的是综合实力，拼的是硬功夫。乒乓球运动员张继科有十几种发球技巧，上百种进攻套路和应对办法，大满贯体现的是系统管理、科学训练。

　　美国有一家三分钟诊所，开在社区的小商店里，简单的医疗器械，2-3个医务人员，提供常见病的简单治疗，五年时间在美国发展到几百家分支机构，该诊所从开始就明确了自己的定位，做好了规划，在便利店不断复制自己的经营模式，小诊所做成了大医疗。

　　民营医院面对复杂的竞争环境，要树立科学的规划意识，树立长远的规划理念，并体现在实际行动中。

　　NO.3

　　医院战略规划的几点思考

　　1、筑巢引凤，搭建平台。

　　医院战略规划要解决的一个核心问题是人才问题。民营医院人才短缺，其内在问题是没有吸引留住人才的办法。在企业界有个形象的比喻——筑巢引凤，就是为人才提供一个理想的工作生活场所，搭建一个施展才能、发展进步的平台。

　　北京道培医院，之所以能与陆道培院士合作，并以陆院士的名字命名，是因为该医院给陆院士搭建了一个平台，吻合了陆院士服务于血液病人的价值取向，在道培医院人才不是问题。从这里我们应该悟到其中的道理，这就是发展规划。如果没有长远的规划，今年不知道明年的事情，作为院士的陆教授会来这家医院吗？答案是否定的。

　　搭建平台是多层次的，要根据医院的发展规划有区别地设定，又要根据每个人的学识、能力有针对性地对待，可以为知名专家成立研究室、工作站，也可以为普通医生提供适宜的岗位等。既有针对医疗专家的，也有针对营销、服务、经营管理人才的。搭建平台应有连续性，随着人员能力提升提供新的平台。

　　2、遵循规范，对标管理。

　　医院战略规划要解决的另一个核心问题是技术问题。医疗技术是医疗服务的重要内容，但是，脱离规范的学科建设，往往走入单纯追求技术的死胡同，民营医院有过许多惨痛的教训。上海某医院采用新技术治疗风湿性关节炎，导致严重的医患纠纷，医院被迫关闭；广州某医院手术治疗吸毒成瘾患者，引发社会舆论对医疗执业规范的质疑，被卫生主管机关叫停。

　　按照医疗机构设置条例，医院分为综合医院和专科医院两大类，每类又分为三级九等，各有不同的要求，在技术准入、学科设置方面有明确的规定。民营医院技术工作的任务是用足用好政策，实行对标管理，把学科建设做扎实。首先，要确定并重点抓好优势学科，2-3个为宜，这是医院赖以生存和发展的根本；其次，抓好支撑学科，这是为重点学科提供支撑服务的学科；再次，抓好辅助学科，比如影像科、营养科等。有条件的医院要对重点学科进行细分，按规定二级综合医院内、外科至少有5个二级科室，三级医院要有7个二级科室。

　　在分科的基础上，根据市场需要，适时进行病种建设和学科群建设。广东一家医院建立了妇科炎症治疗科，一年收入有2千多万，广西一家医院建立了蛇伤科。在细分的同时，还要研究综合，进行学科群建设，所谓学科群就是把相近的学科组合在一起，比如把神经内外科、骨科、针灸推拿科组合成康复科，综合运用多种手段，对于病人康复治疗效果非常好。

　　如果没有规范的学科建设，医疗技术将失去赖以存在的基础。作为一家专业的三级妇产医院，要不要引进外科技术，内科技术？在许多医院看来，妇产医院需要的是妇科、产科技术，内外科技术没多大必要，或者说不是太紧迫。但从学科建设的角度看答案是肯定的，因为妇产医院患者容易出现并发症，需要内外科技术支持，否者，容易出大问题。

    未完待续……