接上篇：民营医院如何建立科学管理的体系（上）

　　2、做好考核工作的关键

　　（1）考核工作是“一把手”工程

　　院长如果不下决心，考核方案是很难实施下去的，因为谁都不愿意被考核。院长如果不重视考核工作，考核工作是很难坚持下去的，考核工作贵在坚持，而很多人希望这只是院长一时心血来潮。院长如果不一直关注考核工作，考核很快就会变成一种纯粹的形式，很难保证效果。院长如果把考核工作交给任何副职来抓，考核的力度立即就会大打折扣。如果没有考核，管理就会等于摆设，管理权在某种意义上就是考核权与奖惩权。

　　（2）选择一个有高度责任心的考核办主任

　　考核讲究的是程序和规则，这对责任心是一个严峻的考验。考核能不能一直按照程序和规则执行下去，关键就要看考核办主任责任心了。考核办主任要直接受院长的领导，而且得有一定的地位，起码是院长助理，有一定的威信和人格魅力，有很高的威望和公信力，更要有很强的责任心，坚持原则，不怕得罪人，坦诚待人，没有私心。

　　（3）根据医院的需要和实际情况，设计一个合理的考核方案

　　一方面，要让职工、中层干部、核心领导都参与方案的设计，另一方面，要保证方案的合理性和有效性。一定要在一个固定的框架内，让大家参与设计，如果随意打破框架，那肯定会使方案失去有效性，因为大家都不想被考核，大家在某种程度上都会觉得考核是一件麻烦事。

　　（4）以培训为先导，促进考核工作的开展

　　在考核之前，必须对全体员工和中层干部进行系统的培训，以便统一认识、统一思想、统一步骤，提高对考核的接受度，变被动为主动，变消极为积极，变拒绝为接受，变抵触为合作。培训之后，还可以开展不同形式的座谈和讨论，在如何做好考核、以考核促发展方面征求意见，进一步改善考核的可接受性。一定要用积极的心态来面对考核，考核是为了帮助个人认识自己的不足，提高自己的素质和能力，促进个人的全面发展。考核是为了帮助管理者开展科学、有效的管理，提高管理者的素质、能力、水平和执行力，帮助管理者更有效地解决管理中遇到的问题。

　　3、考核的形式和框架

　　（1）建立考核的组织体系是关键。首先要成立考核办，考核办由院长亲自管，考核办只对院长负责。考核办至少得有两个人，一是考核办主任，全面负责全院考核的组织、管理、实施、监督、培训、指导和协调，二是考核办信息统计员，必须能熟练应用计算机技术，负责表格的设计和制作，数据的统计和分析，收集相关的数据和表格，帮助各职能部门完成考核表格的填写，参与考核的组织和督导。各职能部门要推荐一名工作人员，作为考核员，负责本部门的考核及统计表格的完成和上报，协调各项工作，参与考核及各科室考评会的督导，听从考核办的安排。

　　考核的组织结构图：

　　核心领导

　　↙    ↘

　　核算办         考核办

　　↙                       ↘

　　财务核算                   组织考核

　　↙                              ↘

　　核算员                              考核员

　　（2）准备好考核工具--设计三级表格：一级考核表是考核办的最终汇总表。二级考核表是各职能部门提交给考核办的考核汇总表。三级考核表是各职能部门考核具体项目的考核指标、考核办法、评分标准等考核工具表，例如病历书写质量评价表。

　　（3）确定考核的基本形式：考核最基本的形式是“考评会（主观考核）”和考核办组织综合考核（客观考核），开好考评会是做好考核工作的关键环节。

　　考评会的形式是：先由个人自评，相当于述职，占5分；然后由领导点评，占10分，这就是沟通，沟通是一门艺术，以表扬为主，根据考核发现的问题进行分析，提出希望和要求；最后，大家互评，占5分，主要针对团队协作。

　　互评的时候要定好规矩：谁给别人打满分和零分，他自己得零分，统计分数的时候，去掉最高分，再去掉最低分。考核要遵守严格的规则，考核很容易出现“你好我好大家好”的局面，尤其是以主观考核为主的时候。在制定考核方案之前，要把可能出现的漏洞都堵上。先小人后君子，先把有关的规矩制定好，严格地按照预先制定好的程序和规矩来执行。在考核的过程中，考核办始终要进行严格的督察，确保考核的有效性，以免慢慢变成走过场。把以上考核的程序建立起来之后，通过大家在一起说一说，达到表扬、提醒和激励的目的。

　　考核办要把各个部门的考核结果汇总起来，进行统计分析，最后得出个人和科室或部门的客观考核结果，提交给相关的领导参考。

　　（4）设计好考核的时间进度、考核程序和规则。

　　虽然客观考核都是在日常工作中进行的，但每个月的月底一定要召开考评会。先由各科室和部门召开考评会，考核办主任先介绍考评会的程序和规则，然后，由主管副院长提出具体要求，说明考评会的重要性，接着由科室主任或部门负责人主持考评会。考核办主任全程记录和监督，主管副院长听会并记录，但不参与评分。只有考核办主任和主管副院长或院长参会的时候，考评会才更严肃和有效，发现问题要及时纠正。主管副院长只有参加了所分管的科室和部门的考评会，才能更实际和全面地考核中层干部。

　　科室和部门考核结束后，由考核办组织召开中层干部考评会，先由考核办主任宣布考核程序和规则，然后由院长亲自主持：先由中层干部述职，即自评，占5分，职能部门和后勤部门的中层干部要分重点工作、日常工作、创新工作和临时安排工作四个方面以及上个月工作计划完成情况和下个月的工作计划等进行所做事件的详细描述（事件描述法），包括做了什么事、怎么做的、效果怎么样，同时，用幻灯片把该部门的有关客观数据、证据、依据打在屏幕上，供大家参考，考核办要预先把这些幻灯片准备好。临床科室和辅助科室的中层干部要从目标完成情况、综合管理情况（重点是质量管理和满意度）及临时安排工作完成情况等进行述职；然后，由分管副院长进行点评，占10分。最后，中层干部之间针对团队协作等进行互评，占5分。核心领导与中层干部之间需要这种沟通。

　　最后，由院长和考核办组织对副院长级别的领导进行考评，也是先由个人述职，然后，由院长点评，最后，大家互评。每个季度，副院长级的领导要向全员职工做一次述职，由全员职工或职工代表以及中层干部给他们打分。

　　一开始，应注重这种考核形式的建立，慢慢地重视考核的内容，而且，每个阶段的考核内容和重点是不一样的。

　　（5）应用考核结果。

　　先试行两个月，不跟奖金挂钩，第三个月一定要跟当月的奖金挂钩。考核结果还可以应用于评选先进、星级服务人员、提拨、晋升职称、享受福利、年终总评、各种优秀奖等。