今天和大家谈：部门执行力的话题，我先谈一个观点：分享是自身学习的过程，所以，我不认为分享浪费时间，我感谢大家的参与和互动。

　　一个管理者首要的就是具有沟通能力，什么叫沟通：就是让对方明白，并完全执行，那明白后，执行力如何，就是我们今天要探讨的内容，所以，我这里先抛出几个问题

　　一，部门执行力和个人执行力的不同有哪些？

　　二，在执行中，主管们的任务是什么？

　　三，如何了解你自己，了解你的部门成员？

　　四：执行力是不是逼迫文化的使然？

　　五，如何选择适合你部门的人才（案例：有才没德的手下怎么办？）

　　六：建立团队沟通和跟进机制中，跟进什么，如何跟进？

      围绕这六个问题，我们回顾下自己部门情况的现状问题

　　一，你的计划与最终的实际有很大的差别，举例：我们群3-17号建群，要在月底完成2000人，但在3-27时，才1400人，根据这个速度，是达不成二千人的。

　　二，你的手下总是为目标无法达成找到很多理由，至少我在发展这个群的时候就发现有。

　　三，在管理会议上，要大家提出看法时，没人发言，也不知道他们怎么想，会后，却大把小道消息或牢骚话。

　　四，当你需要其他部门配合时，却得不到有力支持

　　五，有时为什么你认为有能力的手下却写辞职信

　　六：你是不是为开除一些业绩不理想的手下而徘徊

　　七，你有没有没精力和时间去为手下做的事：给予评估，并告诉他，你的真实想法

　　你自己是不是也感觉自己的部门士气低落？你的计划中，因为影响了小团体的利益，而阻碍执行？归纳以上问题了，那我们要达成的结果是什么？

　　一，建立部门的执行力文化

　　二，管理中形成系统化，流程化，口径统一化，文字量化

　　对目标，计划，方法，从讨论，质疑，行动，修正，到坚持不懈。最终落实到责任的具体明确。在这里我举个案例，三分战略七分执行，当初群1400人时，通过策划快速达成2000人，那问下，那前面管理付出吸引来的1400人作用大不？我的理解占七成，正因为有前面这1400人的基础，才有策划的落地，不可否认有些许运气成分，我给的结论是：策划的成功并不能保证部门的成功，我给的结论是：策划的成功并不能保证部门的成功，策划可以复制 ,但执行力不行。

　　这个群就是当时立即复制我们的软文，半个月了，还是二百人，他们缺一支像我们群这样有执行力的管理团队。

　　给大家一个演示，看到经办人没有，看到经办人没有，看到经办人没有，这就是执行力，这就是他们两位当管理的原因，现实也是如此。

　　所以，我想提的第一个观点：执行力不是看出来的，是做出来的，不是你感觉某个成员好，而是成员拿出做出来的绩效，这样才会促进其他成员的努力，所以，请各位主管，你们谈某个人有执行力，不要光感觉，不要光嘴说，请拿出他们行动 的结果，这样，大家都服气，才有标杆作用。

　　那接下来，我们谈下一个框架我的理解，谈执行力，先找谈这个事的人，他有没有执行力，是否在行动中，如果光谈，就是扯，第二，有没有组织流程，不要什么事都压在某几个人身上，我先提出一个论点。

　　一，领导者最终决定了部门执行力的强弱：所以，执行力是否提升，是领导者的首要工作，别都说手下没执行力。

　　二，是否有相对完善的组织流程，不完善不要紧，不断修正中：原因就是：永远在战斗中成长，不要和大家说，暂停下，我们先研究下，扯，哪有空，这车启动了，可以慢，不能停，停了，士气就没了。

　　三，要营造一个积极的氛围，前面说了，你要提升别人当管理，你要告诉大家，他凭什么当管理，就要有量化的数据，最终你配置你的执行团队，建立你想要的执行队伍。

　　一、执行力的首要是：可建立性，就是你制定的流程，是大家能力范围内的，不要指望一个员工，你立即让他当老总，他能力跟不上，不要说，这半年平均一个月到院四十人，你要150人，这不是想逼人家走嘛，所以，流程要合理的上升化目标。

　　二，是从上到下的建立，先选出上面的管理，再挑小兵来完成，本群3-14时，是480人，17日，通过号召集资，让九个人出了钱，把这个群建立成2000人的平台，这九个人，就是积极者，参与者，从中去挑管理者，会比你感觉去选要效率快多了，这九个人，就是积极者，参与者从中去挑管理者，会比你感觉去选要效率快多了，同样，在现实中，你组建团队时，先选的同样是管理者，再由管理者去挑成员，这样从上到下，你的时间和精力才会节省许多。

　　三，执行力是不可复制的，或许我提出这个观点大家不认同，不要紧，你琢磨下，你在原公司上班后，到了新的公司部门，你回顾下，你当初那部门的执行力和现在公司一样吗？这是无法复制的，因为人，那这里就要谈到人的因素了，管理者一直在找那种自动自发的员工，有没有，有，极少，能首选的就是：行动力强的，第二：能力突出的。

　　前面两种，归纳一种：敬业，能够把本职工作做的很好，我都有每项岗位的量化，什么叫标准，什么叫超标准，标准就是及格，大家关注下：标准和超标准的不同，标准就是可量化的。可评估的参考数据，一定要有。至于超标准，是能力不同的人比较出来的，试问大家：在前期，我们是不是要先找出能完成标准的手下，再进一步要求超标准，还是大家想一下子就要超标准？我第一次管咨询，老板问我，来几位了？我说：咱们要超标准，所以一个都不符合，老板说：那我找只要标准的主管来负责就行了，这是故事，后来，我按标准要求咨询，一天来五个，再后来，就从咨询出现超标准的，一天有七八个的，老板说，这不就有超标准的产生了吗？都没标准，哪来超标准，之前纯属扯蛋，还有人说各岗位无法量化吗？

　　有了标准，有了能完成标准的基数员工，我们就要找出：富有组织能力的手下去达成即定目标，也就是所谓的：初级主管，当这批人成熟后，就会向更高业绩的标准去努力，而你要做的是坚定的意志，建立持续的业绩增长。坚决执行坚持不懈的跟进，那你了解你自己和你的手下吗？我的理解，一，身先足以率人，你要执行力，你先要做到，你不要忘记你的承诺，除非你不说，我说了，我打扫过马桶，因为医务人员不配合，我负责四个病房，洗了两个，后面两个助理洗的。三个月，我再叫大家洗马桶，已经不用我上了。全体都动起来。我要感谢那批不配合的，不然我没机会来，不然我领不了高薪，我想表达的意思：说明管理不到位，我要再研究下自己。

　　现在就谈到领导者的感情因素这避免不了，也称：情感强度

　　一，你是否喜欢必须面对的现实， 比如相左的观点，不利的现实，刚才说了，我也洗马桶，这不是值得骄傲的事，说明我的管理不到，可以找借口说，我刚来，但三个月，还这样你自己走吧。三个月后，我还是去洗马桶，不过，我在办公室里面。

　　听我的，自然去管理执行，不听的，知道结果是什么？因为三个月，我把人都到位了，这里要避免两个极端： 友情第一，特别是你刚去有人帮你，结果你后期要部门整顿时，你下不了手，我绝不会出现这情况，帮我是一回事，工作行不行是一回事，不要有侮辱言行，他当时不帮你，有他的立场，我理解。争取大多数人的支持是首要，不要和早期和你对抗的人产生对立面，有大多数是跟风的，这人不能胜利，却还在岗位，只有一个原因：领导缺勇气，那和大家说实话，我也缺过，是很缺的时候，有一段时间但我顶过去了，所以，说管理者一直都很强，不现实，比如当时院长护士长走，各医疗组长，包括住院部主管，他们很强势，包括网络部当时人少，主管很强势，包括网络部当时人少，主管很强势，你要能沉得住气，老板叫你来，是要结果的。你要明白你的目标，而不是你的脾气，所以，要争取大多数的人支持。

　　一，你是否真诚，其中包括：你的言行一致，你的承诺兑现，你对手下的标准一致，小故事了，老板 去医院视查，发现一个员工偶尔开小差，要我开了，身边的同事都说这位同事只是偶尔的，偶尔就走吧，偶尔都被遇上，以后还会经常遇上，偶尔被老板看到，一个，二个，三个那我呢？老板提出了，就只有走人，我明白你们的想法，这就是理论和现实中处理的不同。所以，我不能有偶尔。