我讲的都是我操作的，现实中有权有钱，难办吗，那事做了，得考虑心情问题，这人啊，成长，快乐，赚钱，成长 也需要，也渴望，不然都成机器了，所以，领导们要营造一个学习的氛围也很重要，所以，领导们要营造一个学习的氛围也很重要，叫他做事，就用手，让他学习，用的是脑。

　　第一步：交流

　　第二步：计划执行的检查情况

　　第三步：竞争市场信息

　　第四步：业绩增长

　　第五步：主要阻碍

　　第六步：行动计划

　　最后围绕的是：立即行动，这就是一个领导做的事，归纳习惯吧，就会出现这几个词，计划行动，有了想法，计划做什么，有了顺序几个点，就归纳成：行动计划，有了框架，接下来：谁来负责，有了人选，什么时候？有个具体时间，需要什么？ 会出现的问题和支持，NND,这段被老板骂，业绩不好，计划行动出苗头了，被计划做了，是被？注意，被老板骂，所以被，何苦呢，下属不认可的情况下，学我们党的方针，事前吹风，常委投票前，早就达成共识了，这群我在讲，外联组一直在帮未完善群名片的沟通，团长们一直在拉人，违规的一直有管理在禁言，他们怎么会做这事？不就事前吹了风嘛，你会开不好，事前没吹风。有句话什么什么的如何消灭敌人，把自己人拉的多多的，敌人就少了，你开会前，尽可能拉些人吹吹风，开会时，大家就达成共识了，该谁表态，该谁领任务，其他的就跟上了，吹风方式很多，一，吃饭，二，告诉他有啥好事，三，告诉他老板喜欢什么，总之一句话：关心他，你都不关心人家，会上，怎么会投你这一票呢，之前我讲过一节，如何接手一个新的网络部，成为一家医院的影响力中心管理，大家不妨去看一下。

　　这是我用的工作单，里面有一条很关键，大家注意，刚才不是有人说授权，是我说的吧，是我说的吧，如果主管解决不了，工作单递上来，我就要研究授权的事了，解决问题最重要，就摆在首位，这工作单就是解决问题的首位，如果工作单少，说明你的流程不错，如果一直有工作单，两个问题，一，你的流程，二，授权，当然，还有一个问题：你的主管是不是该撤了，不让我有闲功夫喝茶，明明是他能处理的，还递工作单上来，当然，我会先处理完工作单的事，再处理，你们做不做一年总结的，我是每月做，每年做，我做的一般是给老板看的。他不看是他的事，但我保持做而且我做的目标是：老板能看懂，最好三分钟内，所以，我只做一张A4纸，最好都是数据，尽量少文字，老板人家时间忙，喝茶可以，喝酒可以，工作上的事就别让他太操心了，这个月150人到院，下个月的汇报应该是180人，没做到是不？自己先检讨每次都要？一句话？他要，还是你主动给，感觉两码事，我遇到的老板有几种，一，听觉型的，喜欢听，我就讲，组织好语言，一二三，完毕，行，你可以走了，行，我去喝茶了。二，视觉型，发邮件给他。三，感觉型的， 侧面了解下，今天老板心情如何，好，去聊聊，不好，先不急，最后嘛，一遇到我，就感觉高兴，当然，有些人不识相，老板不高兴的时候老去找，一个星期都心情不好怎么搞？而且都是业绩不好，别取巧，最终还是你的业绩说话，最终还是你的业绩说话，是建立在你的实力前提下。

　　找老总聊时直接奔主题？平时都没机会和他聊？,这里谈下，部门的执行力和个人的执行力是不一样的，有句话，注重过程，结果自然成，所以，别谈部门执行力，先关注每一个人，这里有个感想，在群内2000人，群里，你只是2000分之一，而对你个体是100%,所以，我在后台管理一直都说，重视每位群友，我记得说过，你们一个人值一千块钱，大家看近段很少移人吧，顶多禁言，现实也是如此，把你的手下当你的财富吧，都是钱，是本钱，能不能生利息，钱生钱，得靠这笔本钱，有了这个想法，你的态度 会更真诚，你会更关注他们，这很重要，因为你关注他们，顶多是几分之几，十分之一，二十分之一，一百分之一，但他关注你，有可能是100%,你看人家花心思比你多，到底你了解他多，还是他了解你多呢，一个新员工来了，是和你接触多，还是和他们接触多，他们说的，信的多，还是你说的信的多，他们是一伙的，看你就像狮子，搞不好要咬人的，你假装也没用，老虎就是要吃人的。

　　所以啊，你说的执行力文化，是他对部门及你的观察，包括听身边说的，作为理解，现在知道为何只让粉年贝当团长吗，说句粗点的话，这批人肯定帮群说好话，肯定配合群发展，肯定配合群发展，搞不好，把人都拐走了，粉是什么人？当年为这群2000人立下汗马功劳的，年是什么人，是经过群折腾的，不断在晋升的手下，贝是什么人？是在这群花了钱的人，他们不为群说好话，就是说明他们自己选择是错的，人会说自己错吗？现实 部门也是如此。什么叫执行力文化，就是口碑，三件事，一，发现领导没有兑现诺言，二，业绩比自己差的人，晋升加工资了，三，关系比业绩重要。

　　三件事，解决，就好办，其他 部门咱们管不了，自己一亩三分地得把持好，自己一亩三分地得把持好，如果说要做什么事，太多，就不好讲，所以我就讲，这三件最重要的，做好，前面都说了，盯重点，我强调了量化， 是不是不需要感觉呢？我认为，要，但前提还是先量化，如同这个群，先发展2000人再开始，先定好标准，再谈超标准，所以，手下的个人行为表现及结果，纳入绩效中，但我们知道，其实一个部门一盘棋，是协作配合的，所以，有一个奖励系统必须导致正确的结果，在进行评估时，不能把数据作为唯一的标准，同时应该考虑他在工作中的配合程度，也就是说，标准得先有，达成后，才有：所谓的综合考虑，连本职工作都做不到位，别谈配合了。

　　前面都是理论，现在讲咱们能做的几件事，也就是管理习惯，也就是管理习惯，你学会了向老板汇报，手下就会主动向你汇报，这就是表率，第二，学会授权，刚看了我的工作单没有，参照下，会后可以小窗向我要，工作单你做后，你就知道，是不是有管理不作为，是不是你的流程有问题，责任没到位，工作单越少，说明你的流程越完善，记住 ,先处理完工作单，再研究对策，这里就会要解决一个问题了：如何开放的对话，原因嘛，咱们也不是万能的，有些岗位咱们也不熟悉，我和群内的管理在后台说了这一句话，有人就会有问题，有人才会解决问题，归根结底：得有人，所以嘛得让大家说出问题，然后让大家提出解决问题方法 ,最后嘛：就按你的思路办，从头到尾，你别操那么多心，所以，我们要解决的是：开放的对话，别让手下不敢说，不愿说，归纳为：不好说，说不好，不说好，结果：底下说，小道说，私下说，扯了半天，没解决问题，如果你的部门，不能在限定的一个区域，采取开放的，随便的，真诚的对话，那就无从执行力达成共识了，都成了你说的，你说的执行力，结果，你说的执行力，结果，要他们说，他们说问题，他们说解决方法，他们最后：按他们的想法做，结果嘛：成了，当然，功劳最大的是你，开放的对话，能收集到有效的信息，能收集到有效的信息，更能激发手下的创造力，也是你展示激情的一面，说白了，就是老实说，咱也有缺点和不足，你们提，咱们一起来解决，这也叫吹吹风，当开会时，容易达成一致，你都不提前吹风，都是你一个人的意思，当然没人说，不好说，说不好。

　　接下来就有一个关键词：跟进

　　我一直给下属贯彻的想法是：你们是我最值得依赖的合作伙伴。因为所有的成果都需要团队一起努力。但是我都对自己说：我谁都不信，人都会不自觉，不能因为他的不自觉拖团队的脚步。所以跟进和监督很重呀…

　　就是借用这段话，我谁都不信，我只信流程和制度，人是动态的，会有惰性，跟进是执行的核心，所有会执行的领导都会带着激情来跟进自己的计划，这呢，也叫讲话算数，你前面说执行力，说目标，结果没达成，谁讲话不算数啊，你们可以问下群的一些管理，在后台，我3-17号那天，我愁啊，我和伯乐说，才1400人啊怎么办啊？2000人啊，这时，团队中有些声音出来了，没达到就算了，我们要质量，扯，这都是借口，在3-17那一天，我已经说了，要二千人达成，问了伯乐，他说出三百人，我说我出一百人，再出析当时的486人老成员，在群内可二年以上的有一百来人，既然定了就要做到，当时的36位粉会员，加上这些管理，在3-27达到了1400人，外联组也好，培训组也好，资源组也好，同时有了激情，目标很重要，而领导者的坚持是首要，如果你自己都不坚持，你指望别人？这就叫率领，后期你看那些工作，群名片二千人啊，大家看一下吧，外联组的工作量，是人工的喔，一个个喔，月会员的群名片，大家看一下吧，是一个个小窗提醒的，当时外联组小东是没有管理权限的，但他坚持了，他的坚持，我的理解是：群的坚持带动了他，所以他的坚持要及时奖励，所以，他成管理了，外联组还有七八位成员，这话我不怕打击他们，全部有数据，你有没有做事，做多少，全部在群文件，所有人可以看到，同样，现实中你做为领导者，你的奖励要及时，透明，公开，公正，这样才能引领大家更积极向上。

　　现在谈跟进了，跟进，其实分一对一，和一个会议，一对一，是让手下做的，你做的是会议，那会议就要达成几个目标，一，目标是什么？谁负责这项任务，什么时候完成？什么时候完成？需要借助什么资源或部门支持，有哪些人参与？如果没有精力对他进行跟进，甚至渗透到整个组织流程，请你先别急上马。

　　那跟进后，要传达是不？就需要一种语言，就是统一的口径，别扯，理解力不一样，这时就需要：一旦建立，反复强调，不停推广，说到这大家体会这个群吧，是不是建立群名片，一直在强调，不停推广，别指望大家一下子理解的，太好理解的事，没你的份，大家看到群一直在做重复的事，就是群名片的推广，忘了说一点，这叫看人说话，直接说：什么样的身份说什么话，这里有可能我说一句话会伤到人，也希望理解，我提问是看岗位的，如果你不是管理层，我的理解你的提问，不会切入主题，或许我这样不对，但我相信 真相高于和气，但我相信 真相高于和气，在一个部门岗位不同，职责不同，在一个部门岗位不同，职责不同，不能有改变。

　　这就是外联组执行群名片的标准，我叫初稿，是因为，有可能中间操作有出入，外联组成员在操作时，如果觉得有问题，大家一起来商量修改，外联组的岗位人员很多，理解都不同，但他们统一的标准就是这个表，不会有偏离，那如何建立标准的口径呢，或者叫：大家的共识，一，学会理解对方的话，如果按我的说法，就是，你要讲对方理解的话，比如和老板说，就要三句话讲明白，和女朋友说，就要东扯西扯，你别和女朋友也只讲三句话。二，讲的要变成行动，从一开始就是 一起解决问题的过程，你的时间是钱啊，你叫手下来和你谈话，也是钱啊，你别和钱过不去行不，你如果要拉家常，下班拉，到兰州拉面馆拉，别上班时间拉，三，一起把想法变成行动，注意：是一起，别就你自己的想法，那麻烦，是一起的，咱们是一伙的，只不过，问题我们一起来解决，然后各分职责，我负责喝茶，找老板要资源或资金支持，我的事重要不？,肯定重要，你呢，督促底下完成问题的目标，没问题吧，不，是咱们没问题吧，得就按你的想法办，是你的想法喔，当然，到老板那，就是我的想法，行，结果办好了。 就是你的结果达成了，行，结果办好了。 就是你的结果达成了，你没事，有一点点事感觉，那就是收入比以前高了一点，想不想再高，那就得再制造问题出来，再找手下聊一聊，这里有人问，老板老找你问题，老板老找你问题，你自已没主动找问题，这样肯定是不行的，听了我的课，以后主动找问题。那沟通完，就做事了酣畅淋漓，得给权力和责任啊，那就是：报告，批准，会议，措施，政策，实践，修正，完善，报告问题，是主动报告，而不是等老板，主动习惯了，老板很怕你去报告，老板很怕你去报告，老板说：那就按你的做了。

　　开始开会，怎么开，先吹风，找几个核心吹完风，就开会当然是一致同意，领任务，中间有问题，就有措施，那就要有相关的统一口径，标准的文字，是不是一定成，就要实践了，有问题，修正，最后完善，就按这流程走了，大家注意了结果是好的，但你要一直制造问题：有没有绩效更高的方法做？这个制造问题的习惯大家要养成，你不主动，别人就主动了，你的位置就不保了，现在都实现了，就差一个：选择你的队员，外面已经是那样了，外面已经是那样了，你要找的不是能力优秀而犹豫不决的人，我宁可要能力差点，但一直坚持的员工，我们要做的就是找出两种人，一种，比较善于激励别人的，一种，比较善于激励别人的，你少操心，第二种，敢要求的，敢要求的，一般就会制造问题，你就省了一道环节。

　　小结了，执行力讲这么多，从目标，计划，流程，到选人，我个人感觉：选人是第一位，要求别太多，房谋杜断，大家听过不，能激励别人，同时自己能完成本职工作，唐太宗李世民有两个得力的宰相，一个是“尚书左仆射”房玄龄，一个是“尚书右仆射”杜如晦。那时，唐朝开国未久，许多规章典法，都是他们两人商量制订的。人们把他们两人并称为“房、杜”.我喜欢杜，有可能我自己多用谋，所以管理者，你们评估下自己的优弱点，这很重要，你如果是敢承担的，多找些有建议想法的员工，如果你类似我，想法多，但行动力弱，就找些行动力强的手下，这叫互补，在执行力里面是很重要的一环，选 人我是摆第一位的，至少这个群大家也看到，我自认为，是人选对了，早期的管理都是会员投票选上来的，那现在分析是否胜任岗位？接下来谈的是自己的感受，接下来谈的是自己的感受，非感觉就是我的助理吧，一般我不操心，这种人，一般会帮你主动考虑，少，包括我培训时，他会站出来骂那些主管，呃，他不骂，我难办，如同群内的管理一样，会禁言，总不能我来禁吧，人都跑光了，人都跑光了，我和网络总监和主管都这样说的，扣钱的事让我来，你不要插手这事，你不要插手这事，他们是一线的。他们是一线的。真的，有感情成分，这块我不多说。那今天为何讲这执行力呢？要接近尾声了，没有执行力，怎么会有竞争力？没有执行力，怎么会有竞争力？哪有空来群参与呢？帮助大家提高执行力，提高竞争力，让你们升官发财，就是帮群在发展，大家共赢，所以，执行力，就是和员工是一伙的，达成共赢，这个原则一定要保证，别让员工理解，只有义务没有权利。