任何想要长期生存的竞争商家，都必须通过形成差异化而建立压倒所有其他竞争者的独特优势，勉力维持这种优势差异，正是企业长期战略的精髓所在。

　　现象：经营之痛

　　一个小小的诊所，几年后迅速崛起成为一所大型医院，经营了多年的老牌子医院竟然原地踏步……，资本扩张后，不仅没有带来更大的效益，反而使自己陷入泥潭……，投入巨资盖起了现代化的全新医院，却总是吸引不来病人……，一个老字号强势的专科突然间无法维持……

　　当我们还在苦心努力维持自己的原有优势的时候，当我们还在按照程序化模式设计并执行医院战略的时候，我们有没有想过，我们的战略出了问题呢？

　　战略是一个策划的过程

　　如同一个人的出身一样，皇帝的儿子生下来就是皇子，未来他就是皇帝，战略一旦制定就已经决定了你未来的前程。战略成功，如同99度的水，一旦再给点热量，就会沸腾。战略失败，即使你再努力，也很难达到成功的彼岸。虽然我们不能决定自己的出身环境，但是我们能够策划自己的战略路径。

　　战略策划的过程就是对自身资源进行内部分析，外部市场深入调查，并了解患者需求和心理，准确预测未来市场的动向，而逐步形成的一个现在能做的，以后能做大作强的周密谋划。

　　随着医疗环境的变化，医疗市场竞争的加剧，战略也需要与时俱进。每一位医院管理者都会面临着重生的涅磐，取舍之间，面临痛苦的抉择。很多曾经成功的医院院长都有这样一个惯性思维，就是固守自己的一片阵地，固守着自己以前成功的经验和优势，在市场竞争激烈的今天，希望通过加大营销力度来扩大市场份额，而没有从战略的高度来实现医院的持续性发展，这实际上是一种吃力的无奈的做法，最终导致医院经营下滑。物竞天择，适者生存，不能适应变化环境的，最终将被环境所淘汰。今天的领先者不等于明天一定领先，很多情况就是医院在选择专科主业的时候，没有考虑到它的衰退期，也忽略了不断变化的市场环境。所谓居安思危也是医院院长应该具有的战略思维。

　　企业界人士认为：一个企业必须要建立三个层面的产业：在第一层面发展和保有核心业务，在第二层面建立新业务，在第三层面选择企业长远发展的新生业务。一旦核心产业进入成熟期或出现衰退势头便不失时机地以新替旧，这是企业对付产业衰退的基本方法医院管理也和适用。