对药企来说，2015是具有标志性意义的一年：虽然发改委取消了药品价格的上限，但各地方政府主导下的药品招标日趋严厉，更大的挑战是药企最大的渠道——医院正面临前所未有的改革。在一系列的改革中，控制医院和医生在药品上的利益成为最重要的考量节点。无论是直接打压药价还是对医院进行改革，政策面的主旨是为了控制日益增长的医疗费用，而占医疗费用最主要部分的药品自然就成了最大的控费对象。

　　且不论临近年底，以控制药价为核心的三明模式获得政策的肯定，为2016年的公立医院改革给出了进一步的方向。单就2015年所密集出台的公立医院改革政策而言，药企在2016面临的挑战是巨大的。首先，医院药品加成在多个省区已经全面展开，药品成为了医院的成本中心而不是利润中心，这就压缩了医院对药品采购的冲动。同时，政策也强制规定了医院收入的药占比在2017年必须下降到30%以下。当然，根据过往的经验，这些政策都是有规避的方法，比如药房托管和做大医院收入的分母。但是随着医保穿底的威胁越来越近，政策推动精细化管理的需求也将越来越急迫，规避只能延缓危机的到来而不能去化解挑战。

　　药企的大规模发展目前已经进入瓶颈期，创新能力的下降和医疗控费的趋紧是制约药企发展的最主要因素。增强创新是开源，但非一日之功，应对控费保市场份额，对药企具有更大的紧迫性。中国本土药企自身创新能力薄弱，应对政府对医院渠道的控制就更重要了。

　　药企要寻求突破，必须要理解医疗服务市场未来的趋势：首先，控制医疗行为将严重影响医院渠道的发展。在控费的压力下，政府已经理解光靠打压药价是无法解决药品费用快速上升的问题，正在逐步从医院和医生的管理上进行控制。因此，目前虽然出台的政策还较为粗放，但未来通过发展临床路径的发展可以有效控制医生的行为，如PBM等模式都将有助于医保管控医疗行为。这将最终推动对医疗行为的精细化管控，从而让现阶段有效的规避方法失效。

　　其次，药价和疗效将并举。虽然政策目前主要还是紧盯药价，试图在短期内通过控制药价来控制医疗费用，但随着临床路径的推广和分级诊疗的推动，疗效将成为一个重要的考核指标。性价比较高的药品能获得更为广阔的市场。那些一味通过压低价格但疗效较差的药品将受到影响。因此，目前一些依靠低药价竞争但缺乏疗效的产品终将被逐步淘汰，这主要是源于精细化管理能够有效的追踪治疗结果从而确定最优性价比的药品。

　　再次，合作采购将推动药企主动转型。类GPO和IDNs模式将在中国逐步试水，医疗合作组织联合采购将有助于药企以量换价，带动药企进一步转向。即使未来门诊药房移出医院，住院药房的采购体量仍是巨大的，面对越来越严格的医疗行为管控，医院削减成本的动力会逐步加强。这带动了医院联合采购的需求，通过大体量的采购谈判来降低药价。这种联合采购将更市场化，而不是政府强制指定的，联合采购也将是从价格和疗效两方面综合考虑，而不是简单的一刀切。

　　最后，医院渠道的分解迫使药企更专注零售端。随着医改的深入，门诊药房移出医院等根本性的措施可能会推出，这对于依赖于大医院渠道的药企来说会有很大的冲击。因此，提前布局零售端是有远见的药企所需要考虑的。未来要在零售渠道获得成功必须做好服务，这有助于药企提升服务能力彻底转型。药企为零售渠道提供的不再仅仅是产品，而更多的是与零售渠道共同开发出一整套的解决方案，来以整体性的方式为病人提供药事服务。

　　因此，药企要应对挑战就必须顺应未来市场的趋势，从目前以产品销售寻求渠道的价值取向变为以服务导向更注重疗效的直接面向用户的价值挖掘。

　　在这样的市场导向下，药企需要在多方面作出改变，第一，改善医院渠道的供给。药企虽然可以通过去托管药房或依然通过灰色利益链来卖药，但任何药企都明白这不是长远之计。要改善医院渠道，就必须顺应未来市场的趋势，提升药品的疗效，并在药价上主动做出让步，特别是结合未来的联合采购，这有助于药企正向的做出转型。

　　目前各地政府在打压药价上有诸多不合理之处，特别是一刀切的做法并不利于药企的转型。相信未来随着医疗机构精细化管理的增强，政策制定也将更为理性和有的放矢，更能有针对性的监管。更多的扶植联合采购通过以量换价的市场方法来推进药品价格下降。

　　而药企除了在渠道方面做出改善，更多的需要通过采用移动医疗的手段来提升疗效，以提升自身的竞争能力。但这在中国并不容易推进，移动医疗在中国的发展有着诸多困境，仅依靠药企的推动也是非常困难的，这就需要渠道创新，更多的借助零售端来发展。从这个意义上来讲，医院端供给的改善又是与零售端布局的加强密不可分的。

　　第二，加强零售渠道的布局。零售端的布局分为两个方面，首先，虽然目前零售端更多的是OTC药品的渠道，但随着未来处方外流的实现，零售端的意义就非常大。目前如果因为高度依赖医院渠道而忽视零售端则会丧失先机，一旦政策的闸口打开，已有布局的公司将明显具有优势。零售端的打开更适合采用DTP模式，通过和零售渠道共建或者扶植零售渠道来发展直接面向用户的销售模式，为用户提供更有价值的服务。

　　其次，配以互联网等新兴技术手段，通过零售渠道来发展提高疗效的服务。由于药店等零售渠道具有线下密集布点的优势，他们更容易接近并为用户提供服务，通过提供诊前的咨询和诊后的康复服务，零售端可以有效配合药企的线上和线下医疗服务，为最终的提高药品疗效起到辅助作用。

　　第三，提供药品服务解决方案。无论是对医院渠道的改善还是加大对零售渠道的战略，药企都在为其提供整体解决方案谋篇布局。最终同时发展产品和服务这两个市场的公司毕竟是少数，对大部分药企来说，如何为其产品添加增值服务从而在市场上获取竞争优势才是他们的首要目标。随着医改的推进，医疗服务的扭曲供给结构将逐步得到修正，虽然这一过程并不会很快而且也存在停滞的可能。随着结构性改革的推进，病人对疗效的关注日益提升，而支付方对药价的管理也将更为精细化而趋于合理。药企必须借助成熟的第三方服务来提高患者参与和患者教育，从而加强与用户的连接更好的获取有粘性的用户。无论是DTP模式还是移动医疗，都是为药企提供服务解决方案的重要提供商。

　　从总体上来看，药企面临的是一个长周期的挑战，大的危机并不会马上出现，但如果不及早布局，很可能最终面临竞争优势完全丧失的困境。特别是对于创新能力薄弱的大部分本土药企来说，医改所推动的市场变革是非常关键的变量，如果要保持或扭转市场地位，就必须学会在这一变动不居的市场把握趋势和及时调整战略。