战略，源于战争。对战双方在战争开始前对战争有明确的预期和布置，“运筹帷幄之中，决胜千里之外。”《 孙子兵法·计篇》提出我国最早的战略概念 “庙算”：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算呼!"，庙算即战略筹划。曹操注《孙子》时说：“选将、量敌、度地、料卒、远近、险易、计于庙堂也”。 《三国演义》刘备“三顾茅庐”会诸葛亮，诸葛亮的《隆中对》堪称战略的楷模。在西方，“strategy”源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语。公元579年，罗马皇帝毛莱斯写了《stratajicon》，被认为是西方第一本战略着作。在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战略管理的核心是获得并保持竞争优势。战略的本质是做选择，即基于自身资源和能力，选择一套不同于竞争对手的活动方案，以独特的定位和竞争优势提供独特的价值。

　　健康中国战略，十三五规划提出要深化医药卫生改革，推进健康中国建设，理顺药品价格，实行医疗、医保、医药联动，建立覆盖城乡的基本医疗卫生制度和现代医院管理制度等。“健康中国”战略是一项旨在全面提高全民健康水平的国家战略。没有全民健康就没有全面小康，“健康”将成为中国发展蓝图的底色。从大健康、大卫生、大医学的高度出发，突出强调以人的健康为中心，实施健康中国战略并融入经济社会发展政策之中，通过综合性的政策举措，实现健康发展目标。在推进"健康中国"战略规划中，整个医疗卫生行业以及大健康产业将进入蓬勃发展期。“健康中国”上升为国家战略，十万亿级产业投资盛宴将随之开启，大健康产业已成为全球最大的新兴产业。

　　医院战略管理，战略管理在医院同样至关重要。医院战略是医院根据其外部环境及内部资源和能力的状况, 为求得医院生存和长期稳定的发展以及不断地获得新的竞争优势，对医院发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。医院战略管理（hospital strategic management）：制订、实施和评价使得医院能够达到其总体目标的策略和措施，获得并保持竞争优势。Prahalad、Hamel（1990）提出核心竞争力的概念。医院核心竞争力（hospital core competence）：在文化、制度、技术、管理的协同支持下，医院通过整合知识和技能而获得的比竞争对手更好更快地满足市场需求、获得持久竞争优势的一种能力。医院战略管理有全局性、长远性、关键性、系统性、权变性等特征。没有对形势的清醒研判，就不可能对医院发展有清醒认知。制定适应中国形势的医院发展战略，是在改革和竞争中取得优势的关键要素，而后如何让战略落地，是医院管理者面临的难点和关键点。

　　医院战略的制定与实施

　　一、外部环境分析

　　环境通常氛围宏观环境和直接行业环境，宏观环境可使用PEST分析法， P是政治(politics)，E是经济(economy)，S是社会(society)，T是技术(technology)。通过这四个因素来进行分析组织所面临的状况。直接行业和竞争环境可使用波特五力模型，迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。

　　二、内部环境评估

　　价值链分析法：价值链分析法是由迈克尔波特提出，是一种寻求确定组织竞争优势的工具。即运用系统性方法来考察组织各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。医院也同样存在这样的作业链，患者从对医院的咨询了解开始，一直到获得医疗服务，以及后续的管理等，组成了一条医疗价值链。把价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是制定竞争策略的基础。

　　内部评估法：医院的内部评估是对医院资源的战略能力的评估，它更侧重于对医院各种资源的拥有和使用情况的分析。对医院现有的人财物等各种资源的充分的分析。这是知己知彼的重要环节，要对自己的现有情况有非常清晰的认识和研判，才能够够做出从实际出发的战略规划。

　　三、确定战略目标

　　明确医院发展方向：医院的使命、愿景、价值和目的的确立为医院战略制定指明了方向，可以看作方向性战略。

　　使命（mission）：医院使命是对医院长期目标的概要性描述，它是构成医院理念识别的最基本出发点。

　　愿景（vision）：医院愿景和使命都是对医院未来的发展方向和目标的构想，但两者的区别在于：医院愿景是医院管理者对医院未来的展望和期望，而使命则是对医院力图实现目标的正式说明。愿景含两个主要成分：核心经营理念和生动的未来前景。

　　价值（values）：医院最基本的理念或信念。广义价值要求医院侧重对伦理的考虑和社会责任的承担，狭义价值更侧重医院自身专属利益的获得。

　　目的（goals）：目的是医院遵守自己的宗旨所要达到的长期的、特定的目标，是医院活动在一定时期所要得到的结果。在设定医院目的时，需要考虑的要素包括：患者、服务项目、竞争领域、技术水平、财务状况、基本信念和价值观、竞争优势、社会责任等。

　　四、形成战略方案

　　1.适应性战略（adaptive strategies）比方向性战略更具体，它提供了实现愿景的最原始方法，是以适应环境为原则的战略。

　　2.市场进入战略（market entry strategies）描述的是如何通过购买、合作战略来确保适应性战略得以有效实现，提供了进入市场的方法和手段。

　　3. 竞争战略：基于两点考虑：一是选择有吸引力、高潜在收益的行业；二是在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。

　　五、战略方案评价与选择

　　SWOT分析法：最早是由美国旧金山大学韦里克教授于20世纪80年代初提出的。是指一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，选择最佳经营战略的方法。利用SWOT分析方法来确定医院的战略，即根据医院的内在条件，找出优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，内部因素：S（strength优势）、W（weakness弱势），外部因素：O（opportunity机会）、T （threat威胁）。战略应是一个医院“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机结合。

　　① 列出医院的关键外部机会与威胁，内部优势与劣势

　　② 将内部优势与外部机会相匹配，列出可能的战略选择，SO战略

　　③ 将内部劣势与外部机会匹配，列出可能的战略选择，将WO战略

　　④ 将内部优势与外部威胁相匹配，列出可能的战略选择，ST战略

　　⑤ 将内部劣势与外部威胁相匹配，列出可能的战略选择，WT战略

　　六、医院战略的实施与控制

　　医院战略实施包括：如何在医院内部分配和使用现有的资源；为了实现战略目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；对组织机构进行哪些调整；这种调整对各部门和有关人员产生怎样影响；相关人员对这种变革的态度；为保证战略日标的完成，管理人员需要掌握哪些管理组织变革的技术和方法。

　　平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)提出。根据组织的战略要求而精心设计的指标体系。将战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。 平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。

　　医院战略的控制：根据信息反馈将医院战略执行的实际成效与预定医院战略目标进行比较，以检测两者的偏离程度，进而采取有效的措施进行纠正，在保证医院战略行动有效性的同时实现战略目标。

　　医院战略管理，是一项庞大且繁杂的系统工程，不可随便，需要系统思考。做战略前，需要深入认真的研究战略的理论和方法，以上内容对于做一个完善的战略，是远远不够的。认真仔细的对内外环境做出正确的分析和研判，《孙子·谋攻篇》中说：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”做战略，就是要首先做到知己知彼，有的放矢，做出确实可行的有指导意义的战略，并进行沙盘推演，并有效执行落地，以获得并保持竞争优势。