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广州珠江医院院长曾其毅:用活疏堵创新管理值得借鉴

13年06月21日 阅读:15260 来源: 徐广尚首发
院长是否应该职业化是一个辩证命题,答案没有对错,但必须坚持以技术为核心寻求医院发展,使医院经得起时间考验。



文/ 《中国医院院长》记者 桂克全



广州市工业大道中253号,南方医科大学附属珠江医院(下称“珠江医院”)门诊大厅,白天大多时候总是熙熙攘攘,穿梭往来的患者和家属,丝毫不知道在过去一年里,这家医院的管理曾历经过一场由表及里的变革。
革新的结果,除了获得卫生部颁发的“改革创新医院”铜牌,另有一串鲜活数据:年收入10.33亿元,比上年增长22.53%﹪;员工工资和福利新增4964万元,同比增加33.8%﹪;管理费相比减少2037万元。巨变始于新任院长曾其毅。
2010年6月,相继担任过广州市儿童医院院长、广州市卫生局副局长的曾其毅,受命执掌珠江医院。身为国内儿科领域赫赫有名的专家,他被有过一面之缘的云南保山医生王建这样描述:为人并不张扬,衣着随便,带一块电子表,在学术上比较谦虚,会后主动与大家交流经验。
然而,即便专业领域颇具建树,且拥有MBA教育背景,又熟

悉医院管理,曾其毅对到任后遭遇的掣肘仍感始料不及。当时留给他的选择只有一种——消除阻碍,谋求发展,自此珠江医院的改革大戏渐入佳境。


上任遇困
管理学中强调,良好的管理来自于管理者找到一群合适的人,各自放在合适的岗位,在一定条件下去做合适的事情。换句话说,“人”是管理工作的核心元素,好的管理者需要组建一支相互熟悉、具有较强执行力的管理团队。
曾其毅上任之初正是难在此处——他没有组建管理团队的机会。
在他单枪匹马履职之前,珠江医院刚刚结束干部换届,即使身为院长,也没有重新选拔干部的权力,不能按照自己的想法调整干部职务,“各岗位的人员能用也得用,不能用也要培训到能用,别无选择”。
现实摆在眼前,他不熟悉这支管理团队,反之,团队成员对他也缺乏了解。“没有认同你的团队和理解你的骨干,推进工作的难度显然很大。”时隔一年,曾其毅回忆此事时,仍连讲三遍“很难”。
很快,纾解困阻的计划浮现,首个策略看上去稍显老套——文化建设。不过他对其赋予新意。在曾其毅看来,形形色色的医院文化,其根本在于“弄清楚究竟要做什么”。为此他组织医院干部制定中、近期发展规划,随后又根据国家“十二五”规划制定出医院的“十二五”远景目标,旨在通过统一方向来凝聚职工思想。事实表明,由于工作思路明晰,并经过多次引导,职工的理念逐渐转变。
紧随其后的措施还有,向全体职工公开医院窘迫的财务状况。此前几年,珠江医院投入大量资金建设新医疗区,欠下巨额债务。由于领导层一直担心影响职工积极性,始终没有如实公开财务赤字。但曾其毅的观点恰恰相反,他把医院欠债理解为“固定资产的提前投资”,根本不算难以启齿的秘密。而且他认为,让职工明白医院困境,反而能激发大家的积极性。
当然,除了告知欠账,曾其毅还外聘专家科学分析医院财务现状,寻找化解困境的途径。
一反常态的想法刚刚抛出,马上招致不少误会,甚至遭遇连串反对之声,就连医院几位高层领导也表示“无法接受”。可是,曾其毅坚信,如果不这样做便不能摆脱困境,于是力主公开账目。令人欣慰的是,一段时间过后,知晓内情的职工,“情绪渐渐从迷惑、消极转向积极”。
事实上,上述措施只是曾其毅消除困阻、赢取职工信任诸多案例中的冰山一角。
“我不到17岁就去当知青,也做过赤脚医生,当时看不到光明的前途,也没有很好的生活条件,都能比较阳光地去工作和生活,现在的条件大不一样,看起来所谓的困难根本就不是什么困难,经历多了也就见怪不怪。”当本刊记者问及克服困难的动力何在,曾其毅语速平缓地回答。
至今算是初步“渡河”成功的他,认为自己“还算幸运”,“因为大家逐渐愿意信任我,整体来说干部素质还是挺高的,有大局观”。而且,他把成绩账毫不保留地算给集体,“在党委的支持下,在领导班子的共同努力下,我们的领导成员和干部队伍有了一个比较大的思想转变”。
获得职工信任的曾其毅,接下来的重头戏自然落向医院“软”建设。


增收节支
尽管曾其毅将医院原有欠账理解为“提前投资”,但需要还账的事实无可避免。况且,中国整个大环境都在给员工提高福利,珠江医院显然不能例外。种种经济压力摆在眼前,钱从何来?
常规办法有两种——增收和节支。曾其毅照走这两条老路,却频频使用新招。总体思路是,通过加强控制,促进存量增长,然后创新提高增量,同时借助制度管理,降低管理成本支出。
近几年来,我国社会老龄化趋势加剧,老年病的医疗需求变得越来越旺盛。正是看到这个现实,曾其毅着手组建老年病科。截至目前,起初仅由一两个医生组建的科室,现在“年收入已达到八九百万元”。另外,他还推行“全天候开诊”,周一至周日,每天早上8点到晚上9点,门诊向患者开放。
然而事情没有想象中那样顺利,与当初提出公布医院欠账一样,延长门诊时间的想法同样遭到质疑。“刚开始大家不太接受,认为操作难度很大。”由于存在抵触情绪,曾其毅不得不再次选行“曲线”,先根据患者日常看病规律,找到增开时间段存在接诊可能性的科室,开放周一至周五的中午和夜间门诊。即便如此,持反对者仍为数不少,导致午、夜诊刚持续两月便面临“夭折”。就在或去或留的关键时刻,曾其毅决定凭一己之力延续这条道路。
效果出乎意料,开放午、夜诊的首个季度,医院平均每天增加60名患者。到第二季度,患者的数量进一步增加。“现在来看,仅仅这一项措施就为医院增加年收入近2000万元,而成本只是每天投入6名左右的医生。”说到此处,语速一直平缓的曾其毅,稍稍提高嗓门,露出了难得一见的微笑。
除此之外,他还开辟了另外一条增收渠道。
通常来讲,国内医院普遍认为自己的主要收入来自于“住院”,因而常常出现“重住院轻门诊”的迹象。正因为如此,一些病情较轻的患者被安排住院的新闻频现报端。曾其毅却反其道而行之,在院内会议等多种场合反复宣讲,“80%?90%的患者是不需要住院的,我们要改变过去主要服务住院患者的思想,抽出相当的诊疗力量,注重服务那些不需要住院的患者,这也是社会、国家对医疗机构的期待。”又是一个艰难的转变。
不过结果还是呈现出积极色彩。据《中国医院院长》记者了解,珠江医院的日门诊量,在2010年之前只有周一才超过3000人,而2011年第一季度,所有工作日的门诊量均已超过3500人。在刚实施新政的2010年,全年总门诊量83.2万人次,同比增长13.8%﹪。
为提高门诊量,珠江医院还组织医生出外“义诊”,间接宣传医院的专业和技术特色,让患者了解并选择到珠江医院就诊。其中肇庆、顺德和佛山更是常去之地。此举同样收到良好效果。另外,医院还设法与周边城市建立医保联合,争取医保患者,同时给患者就医提供方便。“这些工作是分管副院长带队下去的,我觉得是一个很好的思路,因此全力支持。”曾其毅告诉记者。
增收的另一端是节支。针对历史欠款,曾其毅主张尽快清账。他先根据欠款时间制定还款顺序,然后将还款时间告知供应商。与还款时间同步送达供应商的信息还有:如果想插队早点儿得到欠款,就得给医院折扣。不出他所料,很多供应商愿意打折,“能够高高兴兴追回钱,少一点就少一点吧”。
减少旧账额度之余,曾其毅还紧紧捏住新支款项的出口——量力而行进行采购。
具体来讲,经测算一年能回本的医疗器械,且数量不大,立即买;一年半回本的医疗器械,可以买;两三年才能回本并被证明需求量有限、成本高昂的器械,暂缓购买,等到经济状况改善后再补充。
事实上,珠江医院还采取了一项隐性减支措施,即把采购价格压到很低。所压低部分的差价,其实往往是企业给医院预留的公关费用,也就是常说的“回扣”。珠江医院拒绝了这份灰色收入。
采访过程中,曾其毅没有向本刊记者透露各项节支措施分别带来的节省额度,但提供了一份总体数据:2010年医院总收入增长近3亿元,而管理成本和其他成本却不增反降,同比减少2300万元。
需要强调的是,倡导节省的曾其毅并未钻进节支“牛角尖”。他提出节省要以保证两项开支为前提:一是保障员工的工资和福利;二是树立良好的医院形象,新采购货款务必在3个月内结清。尤其是前者,他不仅不主张勒紧职工的腰带,相反大幅度增加职工福利,逐渐与地区内同等规模医院保持同步。
当然,无论是增收亦或节支,曾其毅始终强调维护患者利益。一个典型的事例是,早在卫生部直接干预之前,他就已经要求医生严格控制抗生素的使用。2010年7月26日,他受邀到其他医院讲课。事后该院发布的一条消息称:曾院长用生动的例子从不同的角度讲解抗生素的副作用,希望广大医务工作者在日常的诊疗活动中合理使用抗生素,确保患者用药安全。



管理有别
在门诊大厅,摆着一张长条桌,上面放着签到本,要求每位职工每天上班时签上姓名和时间。实际上,曾其毅明确表示反对计时上班制度,但囿于已经形成传统,“不好一下改掉”。显然,他上任之后注重历史沿革,没有“一切推倒重来”。
其反对的核心理由在于,医生的劳动主要依靠创造性,如果医院照搬生产企业的管理模式,“那样就是不尊重人,不尊重医生的工作特点”。不仅如此,单论考核时间,每当医生加班时劳动报酬怎么算?
在管理上,曾其毅被同事评价为“擅于用人之长和注意发挥员工的积极性”。该院一位中医硕士,被分配到医务处做干事。有一天,曾其毅主动找到他,询问愿不愿意从事临床工作,得到肯定答复后,不久便将他调到中医科。而他留下的空缺,由另外一位专业性强且有管理热情的职工补上。
伴随各种琐碎的管理实例,曾其毅总结出管理综合医院与儿童医院的差别。
“最显著的不同是,一个城市往往只有一家儿童医院,基本上没有竞争对手。”由于儿童医院医疗服务容量低,满足不了社会需求,无形中给管理带来方便,即便暴露出来一些小问题,也经常被忙碌掩盖。
珠江医院面临的情况则完全不同,周边共有5家同等级医院,而全区才150万人口,医疗服务容量和服务能力两项指标远超当地需求。况且,另有不少区级医院。激烈的竞争对管理者提出了更高的要求。
再看医院内部。曾其毅认为,当年广州市儿童医院的团队,综合素质相对偏低,每天只是忙于大量的日常工作,学科建设相对滞后。但具有军队“血统”的珠江医院,现在身为高校附属医疗机构,职工素质较高,专家队伍更加庞大,蕴藏的思想更加多元,管理这样的团队,更加需要学习型领导者。
此外,与广州市儿童医院相比,珠江医院的建筑面积更大,导致管理成本更高,管理难度更大。
面对种种压力,曾其毅给自己设定了四条“合格院长”标准:树立一个切合实际的高目标;有能力、有决心带领团队实现目标,给患者快速带来利益;为职工提供发展空间和平台;给员工带来福利。
其中第三条尤其被看重。比如,医院找来几名外教给职工培训英语。“没想到员工热情很高,有200多人报名,其中不乏高素质的专家,工作很忙也不缺席。”此举最直接的好处,被曾其毅描述为,“提升了职工的英语水平,可以阅读专业论文,快速提高专业能力,目前一个学习型组织基本形成。”


思辨职业化
有一道“天问”一直高悬于医疗领域,最近几年围绕此话题的讨论尤为热烈——医院院长究竟是拥有医学背景的好,还是从MBA毕业的好?曾其毅也曾纠结于这个问题,直到一次国外之行。
上世纪末,他到澳大利亚访问交流,课程正是医院院长职业化。与此同时,美国亦把医疗作为产业管理,那时国内外的观点普遍倒向“职业化”。不过他走访澳洲和美国的医院后,“发现问题来了”。
曾其毅看到,澳洲一家擅长治疗心脏病的医院,原本专业技术算是上乘,但最近十年却几乎没有任何进步。该院心脏科主任透露,核心原因在于院长不懂医疗,“说什么也不懂,影响了专业发展”。
与院长职业化有关的经历,还有一例对他影响颇深。在就读MBA期间,他刻意询问了一位美国教授:“是管理专业背景的人做院长好,还是医学背景的人当院长好?”医生出身的这位教授,曾经担任7年院长,再跳到大学授课,后来又回到管理岗位。“没想到第一次询问,他并不直接回答问题。”
曾其毅没有善罢甘休,当问到第三次时,这位教授打出“太极”:MBA出身的职业院长,往往更多考虑成本、效益、流程和人力资源配置;拥有医学背景的院长,则习惯考虑医疗质量和专科发展。
尽管这位教授没有给出明确答案,但曾其毅明白,相比而言,医院院长还是由有医学背景的人来当更好,至少与其团队之间的沟通更加容易。毕竟,医院的宗旨是为患者提供优质的医疗技术服务,只有提高医疗质量、降低死亡率、促进学科发展,才是医院获得长远发展的根本要件。
他还对此举例说明:省内有A和B两家医院,在管理上,A医院不如职业化管理的B医院,但A医院拥有技术优势。此时政府就会考虑,如果失去A医院,当地的医疗水平必然降低,政府对百姓的医疗保障将受到冲击。但反过来,如果没有B医院,情况却不会如此。
正是着眼于此,曾其毅在管理实践中提倡,“我们把医疗技术提高,患者在其他医院看不好,自然会选择到我们医院来。”所以,他坚持认为,院长是否该职业化是一个辩证命题,看上去哪种说法都没有错,“只是有一点可以肯定,医院以技术为核心寻求发展,必然经得起时间考验”。
注重医疗技术含量的曾其毅,在2010年底围绕“技术”制定出珠江医院今年的奔走道路。首要目标是建设两家分院,即脑科分院和儿科分院。“当我们把两家分院建设好,核心竞争力就已真正形成,届时我们的学术地位得以巩固,自然不惧怕竞争。”曾其毅一字一顿地告诉本刊记者。

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徐广尚,著名医院运营管理专家,高端医疗投资合伙人。原东信医疗集团副总裁,湖南叁玖医疗集团总裁,现任上海某医疗集团总裁、董事。致力于民营医院集团化管理,集团核心团队的建设和打造,首次提出民营医院发展100年的核心解决方案——医院发展顶层设计思想,专注医疗投资价值的深度研究和实践探索。10余年民营医院运营管理经验,凝炼出一套独特的医疗投资价值提升体系,被誉为医疗界“神秘的价值之魂...