在近日召开的2016中国卫生发展高峰论坛医疗投融资探讨与思考分论坛上，来自一线的社会资本操盘手们，谈起了他们在医疗卫生领域的投融资智慧、研究和实践经验。

　　医疗风险大 入市需谨慎

　　国寿投资控股有限公司投资总监叶栩彪：

　　医疗健康产业作为朝阳行业，吸引了大量拥有雄厚实力的资本进入，但投资效果并不尽如人意，医疗市场并非如大家所愿，具有非常好的利润前景，而且退出操作也很难，医疗投资一定要谨慎再谨慎。如果不能接受医院长期不盈利的现实，就不要投资医疗。

　　从社会资本办医疗机构来看，第一个遇到的就是土地成本问题。由于不可能拿到划拨地，只能投钱购买，有的地方甚至规定医疗产业用地按同等地段的商业四级来计算，或者地价参照当地住宅类地价，导致土地成本非常高。

　　第二，新建医院建设工期长。最快两三年，甚至十年，而且建设周期长，大量资金沉淀，资金流水压力大。

　　第三，医院开业后申请医保难。北京市某重点新建医院项目，从开业到正式取得医保资格花费长达11个月。有的地方财政支付能力低，医保额度小，社会资本获得医保资格后，由于额度小无法满足医院开销，不得不求助于高端服务，两种不同的服务模式混杂在一个医院里，导致服务流程混乱。

　　第四，医院开业后患者太少。要吸引患者，关键要有好医生，就算薪资很高，大牌医生也未必愿意来，因为专家来到医院后发现，一天可能只有3个患者，这对于在公立医院满负荷运转的医生来说，是一种极大的资源浪费。

　　患者是逐渐积攒的，业务是逐渐发展的，科室是逐渐丰富的，资本必然要经历持续的投入和亏损，资本是否有底气一直坚持下去，是面临的关键问题。

　　社会资本参与公立医院改制也困难重重。比如体制改革，公立医院涉及多个部门，全部关系都要打通，各种法律都要解释清楚，运营团队需要持续花大量时间。也无法实现各方面资源联手，充分发挥各自优势，无法实现风险和利益共担。

　　改制面临的另一大难题是理念差异，投资有各种结构、模式，牵扯到资金周转等一系列非常复杂的问题，医务人员对这些不感兴趣，投资者关注的是商业化，政府关注的是保障老百姓的基本医疗服务和社会稳定，而医院院长关注的是投融资后所带来什么资源，帮助医院发展，医院员工得到实惠，如此多不同的利益点如何能够无缝衔接，需要探索。

　　无论新建医院，还是改制医院，医疗投融资都非常困难，这也就是为什么虽然政府鼓励社会资本进入医疗领域，很多社会资本也跃跃欲试，但实际上项目能够落地、能够取得成功的非常少。

　　投融资另一大难题就是回报问题。

　　举办非营利性医疗机构，意味着医保资格、免税、老百姓信任、吸引医生等好处，但问题是赢余不能分红，如果医院破产清算，所有资产归社会所有，目前，民办企业还很难接受投资之后没有回报。

　　如果从非营利转变为营利属性，照章交税，也非常困难，因为各地政策不同，或者需要补缴非营利时期税款，或者需要把前期全部投入资产捐赠给社会，企业才能开始营利，各地政策尺度是如此不一，导致没有可操作性的明确路径。

　　事实是，医院的经营利润并不高，即便是高端医院，由于大量的运营成本，整体利润也非常少，医患矛盾又如此紧张，问题很多。医疗不是完全商业化的领域，事关社会民生，操作起来难度较大。

　　资本还有一条路做大产业协同，通过其他方面获利。

　　第一种模式，保险公司进军医疗产业。基本医保管基本，其他需求交给商业保险来解决，这是一个非常大的市场，但保险公司意识到自己无法控制医疗行为，数据无法清算，于是，保险公司介入医疗端，对医疗行为进行管理，控制费用，为保险客户提供更多的增值服务，提供健康管理服务，希望老百姓少得病、不得病，虽然医院不挣钱，但是保费利润非常高。

　　第二种模式，地产公司提供差异化服务。如果其开发的社区能够提供更多更好的医疗服务，就可以获得买房人的青睐，提高楼宇的服务品质，目前地产公司都在往这方面突破。

　　第三种模式，目前公立医院都在压低药占比，而医院是药品销售的最大市场，为此，很多药品制造企业为了避免被挤出市场，都在进军医疗端，控制渠道，保证药品可以顺畅的进入市场，保证市场份额。

　　因此，医疗投资要先天下之忧而忧，后天下之乐而乐，必须耐得住寂寞。

　　投资分步骤搭建基金平台

　　TVM 合伙人王伟刚：

　　目前，国际上先进的疾病诊断治疗方法、运行管理，都在医疗投资的考虑范围内。投资者可以和全球着名医疗领域的PE（私募股权投资）、VC（风险投资）进行广泛合作，把创新药、器械、试剂、连锁品牌知识产权等引入国内，做独家授权，投资基金可以由政府、上市公司、保险资金、机构投资者等共同出资组成，其退出（获利）方向有两个，一个是IPO（首次公开募股），一个是被收购。

　　这种投资结构分为三步：

　　第一步，境外投资。目前，我国很多上市的医药企业都花费非常多的时间，在境外寻找新药，但是成功率低，主要是因为跨境的生物医疗核心技术，交易结构一般由首付款、里程碑、销售分3部分组成，一个新药在中国区的收益大概在1000万美元，临床二期、三期新药能达到五六千万美元，中国药企需要先付五六千万美元首付款才能把新药带回国内，还要做临床试验和注册报批，假如失败，前期投入全部打水漂。而且，境外创新型生物医药企业花了十几年时间创制新药，由于对中国企业不了解，担心未来无法拿到销售分成，因此双方很难谈拢。

　　境外临床二期、三期新药可以直接上市，因此，我们要做的是搭建基金结构投资境外新药，跟境外标底公司合作做定向增发，然后把中国区的权益纳入基金中来，这实际上实现了免首付款，此时，资本就可以实现退出，或者定向增发股票退出资本市场，也可以在境外直接把收益变现分成，完成境外退出。

　　第二步，境内投资，药物在全球的权益非常昂贵，尤其是将药品引入境内，我们的做法是把资产转移到国内项目公司中，这种资产包括新药在中国区的生产权、销售权和知识产权，项目公司就获得价值了，也就可以直接变现，而投资者原则上此时也可以直接退出。

　　第三步，新药回国以后还要做临床试验和注册报批，这笔投入也不小，因此还需搭建创新医疗器械孵化管理平台这样一个新的结构来解决国内投资问题，国内投资基金放在孵化管理平台中，支出的是临床服务、注册报批、知识产权律所等费用，而这笔费用可以来自新药销售获得的收入，或者拿到全球首创全新机制新药在国内的政府补贴。

　　除此之外，投资者不仅可以投资新药，因为新药的市场时间较长，还可以投资器械、试剂等，速度比较快，可以尽快产生现金流。同时，投资者不仅可以拿到药品在中国区的生产权、销售权和知识产权，还可以拿全球生产权，这样就可以在国内代工生产，销售到国外，也可以直接产生现金流，因此，如果现金收入能够覆盖支出，投资基金直接就可以把新药从临床一期做到临床三期结束上市，那么，增值将非常大，估计是10倍到20倍，甚至更高，收益非常可观。

　　8种武器加强管理

　　首都医疗集团医疗运营管理中心副总经理张志国：

　　投资后的管理非常重要，就是希望使医疗产业全方位提升，而实现脱胎换骨的改变很难，需要花大力气。

　　医疗集团投资后管理有8种武器，也需要顶层设计，如果把这种管理比作一个人的话，其中枢系统即核心是战略和治理结构问题，运营和品牌是肌肉和骨骼，是支撑医疗集团成长和发展的动力和基石，神经系统是财务和信息化，实现运营投资基础信息的抓取和反馈，血液系统是供应链、人力和文化建设。

　　战略管理是一种金融资本运营，资金永远是有限的稀缺资源，关键是如何利用有限的资金办更大的事，因此从战略上来讲融资是金融资本的依靠，资本退出、整合行业资源、打造行业领袖、商业模式、企业价值、规范化治理、母子公司管控等都属于战略管理的内容。

　　治理结构要明确法人是谁，明确现代企业管理制度在医疗集团是否适用，这是顶层设计问题，此时，管控模式有3种：1.财务管控，资本只负责投入和财务管理，而不负责具体运营，用数字来说话。2.战略管控，比财务管控更进一步，参与董事会，利用三重一大、委员会、责权利制度安排等管理，资本管指标，中间过程放权给管理层。3.运营管控，最具体、最实际，将过程也管起来。

　　运营更多需要考虑的是如何控制成本和全成本核算，实现差异化战略，医院通过不同定位蓬勃发展，内部考虑用各种管理工具，分析机会、市场、优劣势、周边医院密集程度、物价医保政策、医疗技术替代等，这一点可以向公立医院学习。

　　品牌与传播有一套完整的方法，如何跟媒介打交道、如何包装、如何公关、如何设计产品、规划、制作视觉系统等，这就需要建立品牌文化，要以品牌战略为导向，阐述品牌的核心价值，并能让人容易记住。

　　财务管理主要是风险控制、统计、决策、预算，与过去相比，不同的是医院多了投资人、董事会，多了很多管理机构，投后管理信息化要有顶层设计，助力业务管理、战略、构架、管控、实施等。

　　在供应链方面，医疗集团内各种不同的医疗机构所采用的供应链管理不一样，财务型管控管不到供应链，运营型管控在供应链管理方面能够获得更多权力，对于医疗集团来说，供应链管理问题非常复杂。

　　值得注意的是，获得投资后，业务模式会发生变化，也有一定的资金回报压力，这些期望和压力会传导到被投企业中，使被投企业原本经营得很好，做事规范，在期望或无形的压力中动作变形，这就特别需要从文化角度，促进被投企业和资本的顺利融合，产生1+1大于2的效果。

　　医院：明确自己需要哪种资本

　　盛康控股执行总裁樊燕：

　　社会资本的层次有很多，融资模式也有很多，不同的融资模式会给医院带来不同的影响，因此，医院在引入资本时，必须明确自己需要的是哪一种资本，这就需要从医院发展战略的维度来考虑，医院战略有两个关键词，一是机遇，二是趋势，机遇要抓住，趋势要迎合。

　　当前，我国资本市场的层次体系包括5个纬度，主板、中小板、创业板、全国股份转让系统和区域性股权转让市场。维度不同，资本的要求和条件也就不同，因此医院管理者和经营者在思考发展战略的过程中，如果要引入社会资本，就必须考虑要进入这5个市场中的哪一个。

　　不同的资本有不同的偏好：

　　1.健康中国的国家战略激发了全社会医疗产业资本投资热潮，这就是市场发展趋势，体现在医药领域有几大投资机会：创新药、中医药、仿制药、大健康消费、人口结构调整带来的医药红利、精准医疗、高性能的医疗器械、医药电商等。

　　2.医疗产业链的市场规模巨大，各路资本极度关注，一般来讲，资本在整个医疗产业链上是并进的，而不仅集中于医院，而是覆盖从医药、医生、支付，到供应、经销商等多个领域。

　　3.医疗产业投资朝“互联网+健康发展”，也就是俗称的线上市场，其次是创新+整合，这属于资产重组，更多体现为实体投资活动，线上医疗产业的服务群体已经涵盖了患者、医生、医院、医药和医疗器械等多个领域，而且资本已经渗透各个细分业务内容中，“互联网+医疗”属于风险投资偏好的领域，通过风险投资，经营资源得到了巨大提升。

　　4.多元化资本偏好利用自身优势，通过并购整合医疗产业资源。目前可以分3种体系，一是医疗系，比如华润医疗、北大医疗；二是金融系，比如中信医；三是保险系，比如中国人寿、新华保险等。这些较大的医疗集团利用自身优势整合医疗产业资源，进行产业协同，完成企业的发展战略，他们未必是专业的投资公司，但却是综合的医疗健康企业。而目前，医疗并购无论是并购金额、案例数都在并购市场中排名靠前。

　　模式，作为政府融资的又一重大改革举措，指的是政府和社会资本开展合作，但目前的情况是中央力推、政府热捧，而资本观望。从2015年开始，大量的政府引导基金一直在组建，用于公共服务设施中的医疗产业、医院升级改造、新建、改制等。医疗产业投资基金主要用于医疗升级改造、医疗行业收购、医疗产业并购和医疗所有制混改，目前发展趋势比较快的是混改。

　　资本市场与医疗机构对接的实际案例有以下几种：

　　上市公司并购”模式，这是一种成熟主流模式，国内估值高，海外收购兴趣大，通过上市公司和PE资本融资，依靠经营实现业绩提升，从而实现上市公司并购或重组。其投资趋势是特色专科（小综合+大专科）、社区医疗和高端医疗三大领域，资方具有以下特点：第一类，收购方本身处于医疗行业，收购医院是为了在相关领域内快速扩张，对自身业务整合产生协同效应；第二类，看好医疗领域，快速布局医疗产业。通过收购一定规模的三级民营医院迅速切入医疗服务行业，并提升上市公司自身净利润。

　　2.“医疗控股投资+资本运作”模式，不靠市场吃差价的高阶打法模式，核心是通过引入资金完成医疗资源建设，建立开放式平台，既与顶级公立医院、国外医疗机构、医生集团开展合作，也自建医生公司，平台吸引顶级专家、“学科带头人”，参与医院的学科规划、科室共建、人才培养、医教研体系甚至绩效分配，采取紧密合作方式，专家出具科室提升规划，制定诊疗规范，打造医疗产品，合资成立医生公司，用医生公司推动旗下医院的学科建设。

　　3.“医疗资源+信托资源”模式，金融通道优势和医院医疗优势强强联合，医疗资源丰富的医院借助信托资金通道来完成资本补充，形成了对未来实力的打造。

　　4.“医疗产业+资本孵化”模式，也是基于源头整合+金融资金通道的优势，与医疗技术资源展开互动，但属于全产业链整合，如果商业模式清晰，可以做产业协同或规模性的产业集团。