现代西方理论认为，企业的利润来源于顾客的满意，而顾客的满意又来源于内部员工的满意，因为只有满意的员工才能提供让顾客满意的产品。尤其在服务业，其产品为无形的服务，顾客的满意主要取决于对员工服务的感知，因此企业不能一味追求对外在顾客需求的满足而忽视了内部员工的需求。由此上世纪80年代西方学者推出了内部营销的概念和策略并广泛应用于服务业。

内部营销的观点是：企业应该把员工视为内部顾客，形成内部服务链，使各层员工明确自己的服务对象并努力提供满意的服务；企业的管理者也应该从多个角度满足员工的需求，力求员工满意后为外部顾客提供满意服务。

从内部营销的观点看，内部营销属于高层管理改革的范畴，已经超越企划部的职责，但企划部有义务协助医院推进内部营销的施行。对于医院企划部来说，内部营销协助措施可有：



1、内部市场细分

医院进行内部市场细分主要是有两大原因：

1）员工在需求上不可能完全一致，必须因人而异地满足他们的需求。

2）员工在心理和性格上存在很大的差别



服务业的结构通常包括：一线员工、二线员工(二线为一线员工提供服务)、各种后台辅助员工（包括制造计划、产品开发、供应、运输等）、领导层等几个层次。一线员工的服务质量依赖于其从公司其他部门员工那得到的服务，公司内每个员工其实都是公司其他某个员工的内部顾客，如此也形成了内部顾客关系链。

对于医院来说，可分为以下几个层次：一线医生护士（直接面对外部顾客即患者）、二线医技人员（主要为诊疗提供依据如化验、放射等，服务于一线）、三线后台辅助（如人事、财务、后勤等，为一线和二线服务）、领导层（为所有员工服务）。经过市场细分可以形成层层追踪制，一线的医生护士是二线的医技人员的内部顾客，如果不满意可以向二线人员追究责任，同样二线也是三线的顾客，依次类推，使每个层次的员工都必须向面向自己的“内部顾客”提供优质服务，从而使整个医院的内部服务质量得到全面提升，增加各方面员工的满意感。

医院的企划部门内部市场细分的责任是根据医院的具体情况，提呈市场细分的具体计划给医院决策层。



2、多元培训

所谓多元，包含三方面的含义，一是接受培训者的群体多元化，既包含一般的工作人员，也包含主管层和高层领导；而是培训的内容多元化，包含企业文化、技术、服务规范和外部营销观念；三是培训者的多元，根据培训的内容和受众，应该选择不同的培训者，比如外部营销观念的培训，可由企划部主导实施，企业文化则一般由人力资源部门负责。培训的内容应主要包含以下几个方面：

1）医院文化

医院文化来源于企业文化。比较直观的医院文化包括医院使命、愿景和价值观，这部分可以精练为文字，为职工所熟知。

医院的使命是员工服务患者的总体指导原则，营利性医院在塑造自己的医院文化方面应该真诚慎重，如果组织的使命承诺和员工感受差距很大，则容易使员工感到被欺骗，降低员工的忠诚度。

而医院愿景的明确则为全体组织指明了奋斗的目标。医院愿景是指医院长期的发展方向、目标，明确界定医院在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要是从医院对社会（也包括具体的经济领域）的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位等方面着手。营利性医院进入医疗市场的时间一般不长，与公立医院相比，不论是规模、患者数量、知名度等都要小得多，很难让工作人员为在营利性医院工作而深感自豪。但愿景主要考虑的是对医院有投入和产出等经济利益关系的群体产生激励、导向作用，通过培训中愿景的解释和展望，让员工有一个长久的期望，希望通过自己与组织的共同努力实现那可达的美好愿望，从而对员工产生激励作用并提升员工凝聚力，同时尽可能地削减了员工对医院目前现状的不满意。

医院的愿景要具有挑战性，即只有通过不懈努力，这个目标才有可能实现，目标太低，就失去了激励士气的作用。同时，愿景要具有可达性，即具有实现的可能，如果目标定得太高，根本不可能实现，则容易挫伤员工的积极性。

价值观可以包含医院对员工、顾客（患者）、社会、竞争对手等的态度和立场，尤其是对员工的价值观阐述会影响内部顾客的归属感和忠诚度。

企划部负责人可与医院的主要领导经常沟通，在了解决策层的基本指导思想后，协助人力资源部拟定医院文化的基本用语，待领导确认后在内部宣传上适当展现，并协助参与培训。我们某各中心的规模虽然不大，但也可以有中心的使命、愿景、价值观等，以多方位激励中心的员工。



2）外部营销观念

我们很多医院人员聘自公立医院，由于受到公立医院的经营习惯影响，往往对外部营销不理解不支持，甚至抵触外部营销的情绪甚至行为。常见有如下对营销的误解：