和中国一样,印度也面临着患者众多、百姓看病难的问题。通过多年的创新实践,本文提及的9家印度医院正以低廉的价格为患者提供国际一流的服务。它们的三大共同点是:采用中心辐射型分布模式、严格控制成本以及进一步细化和明确医护人员的分工。对于中国医院及其管理者而言,印度同行的做法也许更值得借鉴。
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说起医疗创新,大多数人怎么也不会联想到印度。尽管部分传染病的扩散已得到控制,但当地居民的基本医疗需求仍无法得到保障。过去20年,虽然印度经济发展迅猛,但那里的婴儿死亡率高出中国3倍,美国7倍。目前200万印度人急需心脏手术,但他们之中只有5%的人有幸接受治疗。人们估测,这个国家有6300万糖尿病患者与250万癌症患者。很多人的病情还没被诊断出来,更不要说获得医治。此外,印度有1200万盲人,其中的70%只要进行简单手术就能被治愈。但对大多数人来说,接受手术可望而不可及。
印度人常常炫耀自己有75万名医生和110万名护士。但是,印度医护人员的人均占有量仅为美国的1/4,还不足中国的1/2。医院床位永远供不应求;大多数医疗设施陈旧落后,连干净卫生都谈不上。在这个年人均名义收入仅为1500美元的国度,病人通常需要掏出收入的60%支付医疗花销;然而,无论贫富贵贱,印度人相信每个人都有接受优质医疗服务的权利。
需求激发创新。面对需求迫切,供给受限的现状,几家印度的新兴医院已经找到以低廉的价格提供世界级、规模化医疗服务的途径。为了吸引手头宽裕的病患,医院不得不提高自身的医疗能力,达到国际质量标准。但是,治愈每一个病人才是医院的宗旨。为了顾及到低收入的病患,医院必须大幅削减价格。但是,这种薄利多销的规模化商业模式依旧能使医院获利。这些印度医院无需通过政府补贴、慈善捐助或保险补偿维持运作,而是自负盈亏。例如,尽管Aravind眼科医院的眼部医疗系统(Eye Care System)中,2/3的病人接受的是免费医疗或补贴,但是该系统的扩张项目资金全部来自它的经营利润。印度这些杰出的私立医院能够为发展中国家的医疗系统提供灵感,并为欧美的医院敲响警钟。
事实上,美国的医疗系统或许很快要与印度的创新医疗决一胜负。印度的医疗旅游已初具规模;这个价值10亿美元的市场正在以每年30%的速度增长。与此同时,Narayana Health(总部位于印度班加罗尔的医院,是印度最大的综合性医院之一。本文简称NH。――译者注)计划在开曼群岛设立一家配有2000张床位的综合性医院。医院离美国本土非常近,2014年初,这家医院开始运营。没有医疗保险或保额不足的病人可以以低于美国一半的价格,在这家通过国际认证的医院接受高质量的医疗服务。NH的滩头阵地正在迫近美国本土;要应对这种竞争压力,美国医院应借鉴本文中描述的创新业务与体系。
Narayana Health开曼群岛院
样本医院调查
两年前我们启动了一个新项目,试图理解印度的医院是如何能够以如此低的价格提供世界级医疗服务的。我们识别出40余家实践创新战略的医院,并挑选出其中的9家进行深度研究。它们分别是7家盈利性医院和2家非盈利性医院。其中,4家是提供专科服务的医院,另外5家是综合性医院。9家中的7家拥有提供医疗服务的学术研究中心。同时,我们走访了所有医院,搜集数据,并在几个月的时间里集中进行了100余次采访,采访对象涵盖建院元老、领导团队、医生、工作人员、病患以及业内专家。
我们所研究的印度医院涵盖的服务项目五花八门,包括眼疾、心脏病、肾病、母婴保健、整形以及癌症。大多数疗程的费用比美国医院低95%。这并非意味着印度提供的医疗服务质量低下。事实上,这些医院中有5家通过了"美国医疗机构认证联合委员会国际部"(简称JCI。Joint Commission是一家独立的非盈利性认证机构,负责监管美国2万余家医疗机构。JCI是JC的国际部――译者注)的认证,或由采用JCI类似标准的"印度全国医院及医疗保健提供商评审委员会"(Accreditation Board for Hospitals & Healthcare Providers)认证。还有一家医院正在申请认证。另有一家医院尚无认证计划,他们认为繁杂的申请过程可能会对实验性项目产生阻力,或牺牲创新项目经费。余下的两家由于规模太小,无法得到认证。
其中,Apollo Hospitals Group旗下位于海得拉巴的旗舰医院成绩斐然,在膝关节手术、冠心病、前列腺手术以及由医疗器具引起的感染方面都取得了高于国际标准的疗效。在冠状动脉旁路手术后30天内,位于班加罗尔的NH医院的病人死亡率低于得克萨斯州143家医院的平均值。在乳腺癌手术后的5年内,HCG医院的肿瘤病人的存活率与美国医院的基准相当。在腹膜透析手术后的5年内,Deccan医院的病人存活率与美国接受血液透析的病人存活率不相上下,价格却是天壤之别。在Aravind医院,眼科手术引起的并发症的发生率甚至低于英国全民医疗系统中的顶尖医院。
Apollo Hospitals Group
印度医院是如何做到以超低价提供高质量医疗服务的?劳动力成本是一个显而易见的答案,它确实构成成本差异的一部分:在印度,心胸外科、肾科、眼科以及肿瘤科医生的报酬是美国同类医生的20%到74%。例如,在Aravind行医的眼科医生平均年薪是5万美元,而美国眼科医生的平均年薪是25.3万美元;就职于NH的心胸外科医生年收入在15万美元到30万美元不等;但在美国,同科室医生的收入中值就已高达40.8万美元。此外,在印度工作的护士、医务以及行政人员赚的比美国人少很多,他们中的一些人拿到的工资仅为美国同行的2%到5%。
Aravind眼科医院
但是,工资差异只是问题的一小部分。在计算NH的心内直视手术的真实价格时,我们将NH医生的工资提升至美国的水平。但即便工资升高,手术开销仍然只占美国的4%至18%(见边栏"薪资只是问题的一部分")。此外,印度的医疗成本并非样样低于美国,例如核磁共振成像仪与支架类的医疗设备,它们在印度更贵。新德里与其他城市的地价也更高。结果是,与克里夫兰医学中心相比,NH医院的人工成本低21%,但这种优势却被17%的其他成本劣势所抵消,比如医疗设备价格、药品价格以及其他直接费用。
Narayana Health
坚守着高质量与低价格的双重承诺,我们所观察的医院具备三种强有力的组织优势:一是中心辐射型的分布模式,二是创新的任务分工模式,三是重视成本效益,而非单纯地削减开支的经营模式。这些流程上的创新使医院在不牺牲质量的前提下减少了开销。事实上,前两种模式还能在削减开销的同时提高医疗质量。这一系列的创新并非出自天才的计划,而是归功于夜以继日的试验、学习与调适,以及现实所迫。让我们逐一检视每一项流程创新的特点。
中心辐射型分布模式
我们研究的绝大多数医院起初都在城市设立医疗中心,因为那里容易找到充足的高级人才与先进设备。散落各地的医疗站点围绕医疗中心呈辐射分布,触角直抵落后的城镇或乡村。与附属于西方大型医院的城郊医院不同,印度的卫生服务站并非小一号的分院,而是通往大医院的门户。在美国,大多数医院试图在城郊医院中提供全套医疗服务,并且需要重复购买医疗设备。但在人烟稀少的地方,它们无力收回投资成本。即使西方的医院进行兼并,它们的目标也是赢得更多市场,而非降低成本。
在印度,卫生服务站的主要任务是做诊断,进行常规治疗,以及跟进护理。它们将需要做复杂手术的病人转到大医院。例如,HCG拥有17家卫生服务站,它们围绕着位于艾哈迈达巴德、孟买、金奈和班加罗尔的4家中心医院分布。在这些医院工作的专家可以使用高级设备,例如PET-CT扫描仪、回旋加速器,以及线性加速器。然而在卫生服务站,全科医生不需要那么高精尖的仪器进行诊疗。经验丰富的肿瘤科、病理科以及其他科室的医生就职于HCG医院在班加罗尔的卓越医疗中心,它相当于一个超级中心医院。中心配有高级设备,例如价值800万美元的射波刀(CyberKnife)――一种高精度机器人放射外科系统。HCG无力承担另一台这样的机器,哪怕是放在另外一家城市中心医院里也不行。
科技的发展促进了中心辐射型分布模式。得益于远程医疗(也就是通过电话提供医疗服务)技术,不同中心医院的医生能够高效地诊治那些身处卫生服务站的病人。内科医生能够远程分析医学图像,与病人讨论病情。除非有必要使用昂贵的设备,进行复杂的检测,或咨询顶尖专家,否则病人都能在离家不远的地方获得医疗服务。这种做法大大降低了病人的花销,例如请病假损失的薪资、交通费和食宿费等。即便看病本身不花钱,其他种种费用也足以将贫穷的病人拒之门外。
中心辐射型分布为中心医院带来大量病人。在NH医院进行的心内直视手术与Aravind医院提供的眼部手术在数量上超过了世界上任何一家医院,而做到这一点的关键是消除医疗阻碍。与此同时,医生的生产力得到了提高。在NH医院,每位外科医生平均一年进行400到600次手术;相比之下,美国外科医生平均一年进行100到200次手术。同样,Aravind医院的医生每年进行1000到4000次眼部手术,而美国的平均值是400次。
随着病患数量的上升,医生、设备和配套设施的利用率得以提高,成本则随之下降。美国的医院平均每天利用PET-CT扫描仪诊断3至5个病人;HCG医院每天进行高达20次扫描。这些样本医院中有几家24小时运行核磁共振仪,有时会在仪器空置的晚上收取更低廉的费用,鼓励病人在非常规时间进行扫描。巨大的患者数量使医院实现"规模经济",在购买药品、器具以及设备时得到优惠。
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