不懂带人,你就自己做到死吧!
领导者真正重要的任务是激发团队成员的能力,把对的人摆到对的位子,然后为他们未来的成长着想,自己做到死真的很没意思。
韩非子曾说:“下君尽己之力、中君尽人之力、上君尽人之智。”如果你细细咀嚼这段话,就会发现中西的管理哲学是殊途同归、得到一样的结论。
要怎么把对的人摆在对的位子?关键就在于沟通和了解员工,除非是你原本就熟识的人,否则你不可能透过有限的面试时间彻底了解一个人。
对于领导者来说最有效益的作法,是利用一对一(1 on 1)去深入了解每个人的状况,并且努力让这个制度扩散到全公司,这也是我们现在正在积极进行的事情。
著名的创业家霍罗维兹(Ben Horowitz)在他的书中曾提到,执行长有 3 种角色需要扮演:
“对外”是超级业务、“对内”是沟通者、“内外之间”则是扮演一个好的招募人员。
领导者不需要“全知全能”,但要会“平等沟通”
“沟通”是领导者最重要的价值,执行长并不需要是三头六臂的怪物,也不可能当一个全知全能的人。执行长如果尝试要当这种人,公司很快就会出问题,即使没有马上出问题,也会开始为公司治理埋下未爆弹。
而我自己体会到的现象是:当我的关注点和重心往哪边移动的时候,整家公司就会往那个方向倾斜,此时,其他我没有关注到的地方就会开始出问题。
这也是为什么我认为强势领导在未来的世界是行不通的,在零工经济(Gig Economy)逐渐把经济活动解构的今天,
雇主与员工的关系,已经渐渐从“聘用关系”走向“合作关系”或是“伙伴关系”。
这是走向一种“平等”的关系,而不是“上对下”的关系,这种出发点对于塑造公司文化有决定性的影响。
领导者的角色,其实就是“服务业”
如果执行长抱着上对下的关系,在塑造沟通典范的实务上,就自然会采用“我懂你不懂所以我当执行长”的态度来跟人沟通,而不是“我们怎么一起来让公司更好?”、“我可以怎么帮助你?”、“你需要什么资源”这种平等的态度来沟通。
后者的沟通方式,是把心力放在“如何一起解决问题”,而不是放在“我要让你觉得我很厉害”。我遇过很多的领导者,急于在团队面前呈现出“我很强”这种“不能示弱”的沟通方式,其实这只是徒增自己的管理心力,容易让员工的状况脱离掌握,自己也沦为穷忙空转。
这并不表示执行长可以偷懒打打嘴炮就好,执行长本身也必须非常地努力提升自己,好歹让自己听得懂员工在说什么,可以问出对的问题,毕竟一家公司的事物又多又杂,市场变化又快,自己不努力的话,大部分的沟通都会变成无效沟通。
说穿了,
执行长的角色其实越来越像服务业,是要想着怎么帮员工解决问题,从这个基础延伸到如何面对市场的挑战。
最有效的沟通方式,是与员工“一对一”谈谈
一旦你开始实行一对一这个制度,马上会发现的是“好多事情跟我想的完全不一样”。这也是我之前一段时间忽略一对一再重拾后的深切感受:事情逐渐脱离掌握,要做决策时因为资讯不足而信心不足,变成常常一点小事情都得找相关的人掌握现况,浪费彼此的时间。
如果你觉得自己也出现这样的情形,我建议你赶快建立一对一的制度,问一些正确的问题。否则你的决策速度会非常慢,你会变成公司的瓶颈。
一对一不是拿来纯闲聊用的,你的开场白也许是“最近还好吗?”但是身为管理者,一定要在宝贵的时间内问对方一些关键的问题,例如以下的问题清单是我累积下来,非常有用的一对一问题:
你有定期跟你的团队成员进行一对一沟通吗?
你和你共事的人沟通顺畅吗?
你的团队成员每个人的状况?
你的团队成员主动反映什么重要的事情?
你的每项 OKR(“目标”与“关键成果”)进度如何?
你关心哪些关键指标 (KPI)?
这些 KPI 与你列出的 OKR 一致吗?
你在各种事务上大致的时间分配?
哪件事情最近占去你最多的时间?
你现在做的事情是你想做的吗?
对于公司最近的策略有没有觉得困惑的地方?
有没有想到任何潜在的风险是我需要注意的?
你最近有发现什么潜在的好机会吗?
你觉得我的沟通清楚吗?
你有任何问题想要问我吗?
有没有任何需要我帮忙你的地方?
有任何建议要给我吗?
这些问题可以直接做成一个确认清单,放在你自己习惯纪录的地方,就不用每次重新回想,如此又可以减少一些管理的心力。对于每一个回报给我的团队成员,我都开一个双方共享的 Google docs 记录每次会议的内容,问题清单则是放在 Evernote 持续累积。
一对一沟通还有一点最重要的是:彼此产生明确的行动项目(action items),放在下次一对一沟通时追踪,协助自己和团队成员持续往自己订定的 OKR(Objectives and Key Results 目标和主要成果)前进。
每次一对一沟通,我除了会自己当场记录双方这一次会议的行动项目之外,也直接把这些行动项目复制贴上到下一次一对一沟通的追踪事项。一对一沟通并不复杂,透过上面这些简单的方式就可以做到了。
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