导语：随着医健投资领域利好政策不断推出，国家也在不断推动民营资本与公立医院互利合作，鼓励民营资本进入医健投资领域。由此出现了知名品牌的民营医疗实体、医院管理公司和医生集团等创新模式，虽然创新频繁，但毕竟不是所有投资都能成功退出并实现回报。在多层次、多样化的医疗服务新格局尚未形成的现状下，医疗投资不确定性仍然非常大。如何探索综合性价值，实现产业经营与资本运作的互动融合，就成为重要的考虑要素。

　　2017年6月16~18日，由中国医学科学院北京协和医学院、健康界传媒、中国研究型医院学会主办的2017年“协医疗和未来”医疗峰会在京召开，贝壳社作为媒体支持参与大会。本次峰会特举办“医健投资价值实现路径”的分论坛专场，邀请不同医疗投资入局者，在不同产业资本背景下，共同探讨经营之道和战略打法。以下整理部分演讲精华，期望对业内同行有所借鉴。

　　华润凤凰医疗集团的副董事长成立兵:

　　华润凤凰打造特色区域一体化中心

　　华润凤凰是中国最大的医疗集团。拥有103家医疗机构，7家三级医院，其中103家医疗机构中70%是控股或合资。社区医疗机构55家，床位数接近12000张，出院量32万，门急诊量超过800万人次。目前分布在京津冀地区，江苏、安徽、武汉、广东等区域。

　　华润凤凰投资上市比较早，目前香港资本市场给予估值比较高，表明港股市场对于中国的医疗健康产业还是非常认可和看好。

　　华润凤凰创新公立医院改革ROT模式，政府继续举办医院，通过协议委托华润凤凰对医院进行管理，华润凤凰获取管理费收益。但后来发现，这种模式难以大规模复制。因为ROT合作模式一定依托于优质有责任心，有长远发展战略和有丰富医院管理经验，有很好价值观的社会资本和医疗管理集团，如此才能和政府公立医院合作，使公立医院得到发展。华润凤凰的模式得到政府认可之后，不断地复制，目前已经有超过15家公立医院改革案例，形成华润凤凰自有的独特经验。

　　华润凤凰的集团化控制体系可总结为，标准化管理、模块化管理和资源共享三部分。标准化管理参照美国管理模式，在运营管理方面、财务管理方面，都用特有的集团统一财务管理体系和运营体系；在模块化方面，供应链管理、机电工程管理、后勤管理、创新业务作为单独板块，统一进行运营和管理，从而挖掘产业价值和产业效率；由于有了集团化规模，在学科资源、品牌资源、人力资源，以及其他的产业资源方面能实现诸多共享。

　　华润凤凰与专科医院连锁、第三方医疗服务机构等其他医疗业态不同，是综合性医院，特别注重在每个地区形成区域性医疗协作体系，是国外整合型医疗卫生服务体系（Integrated Delivery System, IDS）的本土化移植，国内医联体概念也从IDS衍生而来。

　　华润凤凰医院也有各级医疗机构，在每个地区内建设医联体，称为区域一体化（Regional Integrated Delivery System ,RIDS）。形成以三级医院为龙头，以二级医院、一级医院、社区诊所为服务体系的完整的健康保障生态圈，患者得了初级疾病先到社区首诊，若是疑难重症要转诊到中心医院，在中心医院进行手术或者其他一系列重症治疗后，再转到康复医院进行康复护理和疗养，最终回归社会。

　　该体系中的全科医疗参照美国UCC模式（全科快捷诊所），三级医院承担区域医疗中心里危急重症诊疗任务。二级、一级医院是康复护理为主，与三级医院形成很好的配合。

　　由于构建了自己的区域一体化后，规模效应与协同效应也得到极大的发挥。比如围绕医院集团为中心，产生周边一系列的产业协同和产业孵化，与医生集团的合作，是一种天然关系，与保险合作，以及大数据和智能医疗合作、社区医疗、集中采购、养老机构等。

　　安贞医院原院长、北京智建方成医院管理集团CRO 陈方：

　　民营心血管诊疗中心寻求差异化发展

　　十八大以来，随着深化医改的发展，社会资本办医速度加快。2012-2016年，公立医院从13000多家减少到12000多家，萎缩速度大概1%左右，民营医院从9000多家到去年11月份16000多家不降反增。2015年，民营医院数量已经超过公立医院，如果国家不支持，民营医院不可能发展这么快。这是信号，也是方向。

　　陈方将我国民营医院特点归纳如下：受国家政策支持；近年来发展迅速；社会投资热点；医生多点执业的选择；医院规模不确定；医院特色不明显；病人的信任感不强；内部管理混乱。所以民营医院需要先理清公立医院发展路线，再追求与公立医院差异化的发展方向。陈方提出，从实践角度看，公立医院做不了的，民营医院可以考虑。比如心血管诊断。

　　我国目前心血管发病率增速迅猛，心血管加肿瘤占我国死亡原因的2/3，而美国该比例在下降。预计2025年，循环系统疾病、内分泌系统疾病诊疗一定发展非常快。一般而言，在国家公立医院中，对于心血管诊断，心脏CT和核磁共振都由放射科大夫做，心内科大夫解读报告，而民营医院要做的是改变现状，让心内科医生做CT，比较CT和造影结果，再继续完成报告分析解读，这样对病人进行经济化管理。

　　对于核磁共振也是一样，放射科大夫看到心室肥厚图像后，可能判断不出患者是患有先天性心室肥厚的，因为先天性病人猝死率在50%以上，需要立即为病人安装自动除颤器，否则很有可能意外猝死。超声也是如此，一般心内科医生很难看懂，且不能很好地收集信息，所以民营医疗需要打造有超声基础的心内科医生团队，让心超科与心内科融合，在一个科室内完成病人检查，这样对病情诊断更透彻，同时为患者提供便利。陈方表示，如果设置心脏诊疗中心，3000-5000平米足够。所以要知己知彼，对公立医院体系了解的基础上，指导民营医疗进行差异化发展和竞争。

　　上海九悦医疗投资管理有限公司董事长郭跃：

　　分级诊疗下的投资逻辑

　　郭跃认为，目前中国迎来医疗历史上最好的发展阶段：一个老龄化，一个消费升级。人均寿命提高后，生命质量和幸福指数的要求也相应提高。他判断，国家用于医保支付的总金额肯定是有增无减，即使增速不如几年前快速，但总量一定保持上升。这给医疗投资界带来了非常好的历史机会，需求不是问题，调整供给侧是眼下最基本的问题。

　　之所以提分级诊疗概念，源于在卫计委出台的所有政策中，最没有争议的就是分级诊疗政策，大家观点已达成共识。分级诊疗的提法和政策将成为中国卫生医疗事业中长期的政策导向，所以是长久而非一时的政策刮风。

　　在这个大背景下，分级诊疗下可供社会资本投资和发展的空间，有两个重点，一是技术，二是空间距离：得技术者得天下，得高端的医生，得专家者得天下。基层县医院和北上广大医院技术水平，确实是云泥之别；此外空间问题，即医疗的特征，要考虑空间距离。在消费升级的情况下，旺盛的医疗需求可能划分为常见病、综合病以及区域病。

　　因为在实践中发现，部分疾病与距离密切相关，如每周两次的血透，即使再富有的外地病人，也不会每周两次往返上海，还有外科流血受伤等状况，也会尽量就近诊疗。实际上，去县医院实际调查的结果正是如此，普遍有两个科室效益不错，骨科和产科，都是受限于空间距离。

　　民营资本可以沿着分级诊疗的思路，寻找突破口。郭跃表示有三个亮点值得关注：

　　第一，区域化连锁，中等规模的综合医院，是民营资本发展方向；

　　第二，第三方服务，统一的检验、放射、信息化手段，也有非常多的投资机会；

　　第三，医联体，尽管备受诟病，但一定会产生新的市场机会。

　　具体到基层的县级医院，他提出“4+3+3”模式：

　　第一，40%的业务来自于门诊，他认为门诊一定要根植于当地患者中，建立被信赖、被重复消费的医院是必须的追求；

　　第二，要有一批基础病房，在一个区域医疗机构中形成主攻市场，或专注老年病，或专注康复；

　　第三，打造非常有特色，有技术含量的特殊病种，建立较高知名度和市场占有率。

　　他表示，有段时间投资界非常推崇专科医院，口腔、眼科医院等，但在一百万人口中培养大规模的专科医院不容易，存量和增量问题有可能支撑不住一个专科医院。九悦医疗的模式是，借鉴日本的“门诊+住院，快病+慢病”的立体多元配置模式，使得各医院具备最高的产出效率，比如以内科、康复类的慢病；眼科、口腔类的快病；肾透类的特色病种，共用外科系统，共用手术室和麻醉室，这种模式将保证不同流动性，合理配置医院资源，保证产出效率最高的同时兼顾医院特色。

　　九悦医疗历经一年多探索，现在该模型已经基本定型。每并购一家医院就按照这个模型做调整，有的医院门诊量很大，有的医院特色学科很好，整合后形成区域里更细分的二级医院，使其运营更有效率，更好地长期发展。

　　联想控股医疗投资总监姜东晖女士:

　　从医院商业化的六大特点寻找投资价值

　　姜东晖女士介绍，联想控股平台孵化了三支行业里有影响力的资金，最早成立的是君联资本，管理300亿元，2003年成立弘毅资本，进入PE投资领域，管理资金规模680亿，2008年成立联想之星天使基金，管理15亿元。

　　业务模式上是战略投资和财务投资的双轮驱动，财务投资更关注财务回报，强调流动性和回报水平。战略投资是长期持有，打造支柱型产业，不以退出为目的。

　　从战略投资板块看，涉及IT、金融、医疗服务、现代农业和食品、健康消费、化工与新能源。今年，联想控股的医疗布局增加了新的战略，成立联想医疗平台，以华润凤凰为标杆，深耕医疗投资运营。

　　姜东晖女士认为，2020年,我国健康服务业的规模将超过8万亿，所以未来医疗投资想象空间巨大。主要驱动因素是不可忽视的几大因素：人口基数老龄化、支出能力提升以及消费升级。

　　她总结医院商业的特点有六个：

　　第一， 区域竞争。主要在医院所在的区域，辐射半径与医院医疗技术相关，医疗技术水平越高，辐射半径越大，有的是全国重点学科，覆盖全省甚至全国区域，比如北京阜外、安贞辐射半径非常大；另外医疗服务模式创新，如网络医院、远程医疗可以扩大覆盖半径。最后，区域竞争决定了医院只要在区域内具有较强竞争力就能吸引更多患者，不一定要成为全国、省级领先。

　　第二， 区域人口数量是医院发展规模的重要驱动因素。区域因素中人口数量是很重要的因素，医疗能力、科室设置、医保支付和个人支付能力也很重要，但是人口决定了收入规模和体量最终能有多大。

　　第三， 医疗业务是倒啃甘蔗业务，早期是比较苦，普遍存在较长的筹建期和爬坡期。投资人非常着急，希望立即产生效益，医疗经营层面的人面临巨大压力。面临两大难题，医生从哪来？患者从哪来？也是先有鸡还是先有蛋的问题。其实在初期阶段，重要的问题还是怎么生存，很多管理的问题，都需要趋于妥协，过了盈亏平衡期，才能进入正常发展，而人才策略始终是困扰民营医院的一个长期问题，当然也不能那么悲观。

　　第四， 过了爬坡期以后，业务稳定，客户容易形成习惯，黏性增强，现金流非常充裕，下行风险很小，这也是医院品牌建立的过程。现金流对股东正向贡献较大，后续需要投入的资金就较少。

　　第五， 目前医疗市场化程度比较低，管理的红利还是非常大的。如果在一家公立医院基础上，做管理上的调整，就能产生利润空间。比如药品成本，通过集中化采购， 至少能达到30%的利润。当然国家从医改政策上逐渐再压缩药占比，耗材一样可以通过规模化采购，降低成本。

　　第六， 医疗发展持续时间长，单体规模潜力大，可孕育百年企业，医院和学校随着时间积累，能沉淀越多，最终孕育百年企业，比如梅奥、协和、郑州大学医学院等，拥有百年历史，体量规模非常大。

　　医疗服务机构简单分为综合医院、技术型专科医院和消费型专科医院

　　相对而言，消费型专科医院早期发展速度更快，投入比较少，但容易达到天花板，投资价值实现路径是专科扩张模式，或标准化复制；

　　综合医院早期管理难度非常大，早期非常困难，发展速度很慢，但一旦管理能力、综合能力提升后，发展空间巨大，单体规模也更大；

　　技术型专科医院单体增长速度和复制性介于两者之间，可以在全国实现有限数量复制。

　　她认为消费型专科医院业务相对独立，每类业务各有特性，可以单线投资，将来独立上市，不需要跨专业、行业整合；另外综合医院和技术型专科医院的扩张模式是两者合力搭建平台，衍生扩张进行产业链整合，形成“大专科、小综合”医院。

　　最后总结道，医疗投资价值的多层次实现是四级台阶式，从医院管理效率最大化、到通过规模化经营，或者资本市场对接上市实现平台价值最大化，到协同价值最大化，最后实现产业链延伸的板块价值最大化。

　　作者：张楠