爱因斯坦说：如果给我一个小时解答一道决定我生死的问题，我会花55分钟弄清楚了这道问题到底在问什么；

　　一旦清楚了它到底在问什么，剩下的5分钟足够回答这个问题了。

　　可是现实中，大多数人的做法完全相反，看到问题都有压抑不住地冲动，马上跳进去。

　　着急解决问题，但往往事与愿违：问题越解决越多，感觉吃力不讨好，始终摸不到真正的脉搏。这中间一定发生了些什么？

　　是什么动力在支撑着我们着急跳进去呢？这种动力基本来源于两个方面：

　　一是肯定认为自己是已经全面认识问题，把握了真正的问题；

　　二则是肯定是认为这件事必须也值得去做的。

　　所以，跳进问题，着急处理的动力，就来源于这两个“假设”，这两个假设让解决问题的过程，并没有按照设想在发展。

　　这两个“假设”就是一个分水岭，如果能够感知并能积极的避免，就能更好的解决问题；

　　而更多的则是对这两个“假设”无感，深陷迷局而无法自知。

　　重新界定问题，本质就是识别相关的假设，并且巧妙地避开。

　　Part 1：两种基本假设，无形的控制之手

　　必须承认，无论如何提升认知水平，我们都无法真正全面的认知所遇到的一切事物。

　　尽管如此，为了更好的表达与交流，我们又必须用有限的认知来对事物做一个定义。

　　从无限到有限，这就是一个省略的过程，也就有了一个重要的假设：舍弃的部分，对整体事物没有过大影响或重要意义。

　　所以，当我们做出任何选择时，都是基于相应的假设：医生对患者解读病情时，使用专业术语，假设是什么呢？

　　是假设患者能听得懂，或者是患者不应该质疑自己的专业程度；

　　对于迟到者直接进行相应的处罚，假设是什么呢？

　　是假设员工都能正确的认知到自己错误，并能很好的把控自己的情绪，不让其影响工作。

　　这样的假设，又会发生什么呢？

　　我们发现，事情并不是像自己想象的那样发展的：患者因为专业术语而产生质疑，甚至是怀疑，从而离开医院，传播不实真情；

　　员工也并没有认识到错误，很不理解，并不反思自己的错误，还随便向同事发牢骚，影响工作。

　　由于无形的假设存在，让我们在解决问题中，形成了鲜明的分水岭：

　　如果能清楚地认识到“假设”的存在，并能轻松避开，就能更加把握问题的真相，更能有效的解决问题；

　　如果不能，则可能会带来衍生的问题，不断地浮现出更多的问题来。

　　这种假设，存在两大类别与特征：

　　1、假设对问题已经有了一个全面性的认知：就是指已经全面理解问题，也抓住了问题的核心；

　　所以自己的解决方案就是当下最合适的选择；如果出现新的问题，再来解决就好了；

　　2、假设所面对的问题都处在一个价值水平：认为所有出现的问题，都必须要解决掉；

　　而没有分类及衡量其价值，导致时间分配出现问题，错过更多有价值的问题，带来无法弥补的后果。

　　Part 2：并不是所有问题，都有价值

　　针对上面的两个假设，可以有两个重要的推论：

　　并不是所有的问题，都是真正的问题；

　　并不是所有的问题，都是重要的问题。

　　1、并不是所有的问题，都是真正的问题

　　正确高效解决问题的前提，是必须找对问题，否则有可能产生南辕北辙、事倍功半的效果。

　　科室主任找到了院长，反映：现在科室员工普遍反映工资低了，有强烈的加薪要求，甚至已经影响到了工作效率。

　　那是不是如员工所愿，加了工资之后，就能解决问题吗？

　　所有的管理者在这个问题上最担心的问题是什么，是陷入一些困境：

　　1、会不会以后多次以“提薪”为什么办法；

　　2、是否会波及到其他部门等等，这就是可能的衍生问题。

　　这个担心的背后，就是感觉“员工的工资诉求”并不是真正的问题，那真正的问题是什么？

　　让人满意的元素很多，所以员工真正的需求，是一个“既能有一定生活保障，又能充分体验人生价值与乐趣”的综合平台。

　　所以，觉察到个人的假设，重新对问题进行分析与认知，找到真正的问题是界定问题的重要步骤。

　　2、并不是所有的问题，都是重要的问题

　　我们每天都在面临无数的问题，是一件一件的进行处理，还是必须要有时间进行判断；

　　选择最有价值的问题来解决，这决定我们解决问题的带来的价值。

　　科室主任最近最忙于一件事情：有一个员工工作状态不够好，交流和引导过很多次，用了很大的精力；

　　反而还没有帮助这个员工调整好状态，几个标杆类的员工状态也受到影响。

　　一直不明白？根本就在于没有发现重要的问题是什么？

　　是调整落后员工的状态，还是持续让标杆拥有动力，带动团队状态？

　　把有限的时间分配给有价值的事情，才能更好的提升工作的效率，并且一部分重要的被忽略而带来不挽回的损失与伤害。

　　Part 3：应对两个基本假设的方法

　　如何避开这两个假设，是解决问题者需要自我觉察并刻意训练；

　　才能轻松自如、练就一身解决问题的能力。

　　每种假设背后，都是一类与真正事实产生的偏差；

　　纠正这些偏差就能有效躲过这些假设带来的负面效果。

　　1、纠正理解上的偏差

　　对一个问题的理解上的偏差，基本来自于两个方面，一个是全面性，就是是否已经全面的理解问题，并抓住了关键核心；

　　二就是重要性，指是否理解到问题的重要程度，从而区别对待，提升效率。

　　面对理解上的偏差，最直接的一个解决方法，先确认一下，是否理解到全面内容与了解到重要性。

　　问题如是有人提供的，就需要向对方确认一下；

　　如果是自己直接的问题，就需要不要着急解决问题，而是留出一定的时间进行深入思考了。

　　主要关注两个点：

　　A：对于问题或指令的理解是否正确；

　　B：对于问题重要性理解进行确认；

　　2、纠正隐藏中的偏差

　　面对一个问题，需要对它有深入的了解，基本的理解方式需要有一个剖解；

　　可以从深层原因及其他影响等两个维度来寻找可能隐藏、未被发现的原因。

　　问题隐藏的原因，可以向两个方向寻找：

　　一是，问题背后的问题；二是“头痛，病根却可能在脚上”。

　　所以面对问题时，需要进行一些跟随式的提问，以确认真正的问题在哪里？

　　员工提到工资问题，先来进行收偏一下：一是不是确实是不能满足基础的生活状态；二是有没有找到合理提升空工资的空间；

　　员工执行不力的问题，先来纠偏一下：一是不是指令不够清晰，或者能力不够；二则是不是从根本意愿上，没有执行的动力；

　　进行分析问题时，首先要确认自己是不是存在一些“假设”，这些假设有可能直接排除了我们成功解决问题的可能性。