从1980年到医院工作，时光荏苒，从青春年少，到现在知天命之年，早在1994年《中国卫生经济杂志》第2期，发表我的《医院奖金两次分配法》，提出标准工作量思考至今，到《现代医院精细化运营绩效管理实务》以及《医院绩效变革—工作量效能积分法绩效管理模式》书籍出版，发表许多文章，与医院绩效接下不懈之缘，谈一下对绩效的思考。

　　1.绩效不能“瞎胡闹”

　　由于从事医院绩效培训、绩效管理咨询以及绩效软件实施的关系，对绩效感悟更高，做的越多越来越战战兢兢，如履薄冰，诚惶诚恐，压力倍增。绩效虽小，涉及到利益的再调整，涉及到公平公正，涉及到医务人员积极性调动，涉及到医改政策风险可控，涉及到医院的和谐安定，涉及到医院可持续发展，绩效成为医院的大政治。所以医院绩效需要“五算好”不能“瞎胡闹”。

　　我经常对我的团队讲，绩效管理属于上层建筑范畴，且不敢“夸海口、打保票、要诚信求实效”，“书本上学的是知识，实践学的是能力”，“没有调查，就没有发言权”，“请低下高昂的头，向医管同仁学习，向人民群众学习，智慧就在哪里”。“誉方医管，誉字当头，诚信为本，医院基于对我们的信任，我们有什么理由不尽心尽力做好，信托责任大于天”。

　　2.医院绩效需要“五算好”

　　面对医改新政，倒逼医院“趋利性”回归“公益性”，不与收入挂钩“令箭高悬”，传统的与收入挂钩的绩效如何转型，成为摆在医院管理者面前的一道“难关”，绩效调整设计到利益再调整，李克强总理曾说“现在触动利益往往比触及灵魂还难”，医院绩效调整稍微不慎就会“翻船搁浅”，引发“稳定风险”.所以我总结说“绩效烦，绩效难，绩效难于上青天”，但是绩效也不是过不去的火焰山，“绩效巧，绩效妙，绩效贵在五算好”。

　　（1）一算“政治账”

　　绩效我理解为是医院的大政治，任何改革都必须有一个稳定的环境，绩效本来就是敏感度高、关注性强，涉及到每个员工的“奶酪”，员工为了保护自己的既得利益呼声更好，所以说“搞绩效，绝对不是开玩笑，稳定压倒一切要记牢，望闻问切必须搞”。从医院情况摸底，资料收集，流程观察，员工访谈，问卷调研，科室价值评价，岗位价值评价，个人资历系数评估，科室人力资源配置合理性评价，医疗项目（RBRVS）价值评价，病种难度系数（DRG）评价等，通过《工作量效能积分绩效管理模式》公平性理论，对绩效预算进行合理分配，建立“标杆绩效”，公正公平公开的“切绩效蛋糕”，为各部门绩效分配定标。通过一些列充分发扬民主，然后集中，提高员工的参与度，才能提高员工对绩效方案的认可度，才能确保绩效变革稳妥推进，所以搞绩效首先“算政治账”，否则出现不稳定事件，后果不堪而想。

　　（2）二算“政策账”

　　新医改的目标是破处“去趋利性”，不允许与收入挂钩搞绩效，现在许多地方收支结余成本核算也列为与收入挂钩的范畴，还有就是工资总额管理政策等，政策风险越来越高，检查越来越多，所以说绩效必须关注政策风险，搞绩效必须算“政策账”。《工作量效能积分绩效管理模式》实现与收入脱钩，借鉴平衡积分卡思路，按照“五行辩证”，通过对医院绩效相关性强弱，选择合理的积分项确定积分标准，实现医院均衡和谐发展的“纳什均衡”。

　　（3）三算“思想账”

　　绩效最大的瓶颈就是“思想账”，绩效变革难，难就难在思想改变难，长期的收支结余提成与收入挂钩制度惯性运转，对于科室及员工来说，也是“多收多得”，单一按照RBRVS体现的是多做项目多得，对医院来说多收钱，医院才能更好的发展。由于思想认识还不到位，医院还停留在全民医保建立初期粗放式规模扩张思维模式，对医保由于基金的有限性，与因人口老龄化加速、疾病谱变化，已经造成“医保开始差钱了”，医保穿底风险大增，风险必然向医院转移，DRG及单病种收付费必然行。因此，教育科室及员工对医院外部环境的变化要提高思想认识，只有思想通，绩效才好行，所有绩效要算“思想账”。

　　（4）四算“心理账”

　　医院绩效调整是利益博弈，我总结为绩效是“小调小地震、大调大地震、不调月月震”，科室及员工为了自身利益“博弈”很正常。由于医院绩效方案的不合理，出现“一吵、二闹、三上告”的现象，医院让渡做微调，反而引发更多烦恼。因此，医院绩效必须算好“心里账”，高知人员聚集的地方，许多医务人员不明说让医院“猜谜底”更加头大，所以如何算心里账，让医务人员“心情舒畅，是做绩效必须思考的。人对“金钱”的需求永无止境，绩效需要做好的是

　　（5）五算“经济账”

　　到了最后绩效才是算“经济账”，说一千道一万，医院绩效还是离不开钱，“经济账”必须算，首先算一下医保怎么给钱，算一下收入含金量、成本、边际贡献、毛贡献、净贡献的多少，但是算经济的结果，不是绩效的唯一参考。这也就是为何，医院绩效从财务部门分离出去单搞，因为财务部门算绩效，容易出现“算死账、死算账、算的人心不舒畅”，因为绩效涉及面宽，涉及范围广，不单单是经济一个方面，涉及到医院医务管理、护理管理、质控、院感、科教等方方面面，绩效对医院的日常管理具有重要的规范推动和保证作用，任何医院管理要想持续有效需要“绩效配套”。