编者按

　　作为华润凤凰的“医院集团+”战略的重要组成部分，目前华润凤凰已经成立了多个医生集团。然而，面对尚未成熟的市场环境，华润凤凰该如何探索出一个成熟的商业模式？在医生集团发展的“轻”、“重”之争尚未出现定论之时，华润凤凰又该如何走出具有特色的道路？

　　在华润凤凰的“医院集团+”战略中，“医院集团+医生集团”是重要的组成部分。2016年的年报中，华润凤凰对医生集团的期望有两方面：一是借力医生集团提升旗下医院的业务规模和经营业绩；二是医生集团能够逐步实现盈利。

　　具体来说，华润凤凰布局医生集团的三种主要形式为：集团内医生新建医生集团、集团外医生合建医生集团、投资成熟的医生集团。

　　目前，华润凤凰已经低调布局多个医生集团，分别为眼科、皮肤科、心外科、脑科、伤口治疗中心、肛肠科。其中，眼科、脑科、肛肠科和刚刚以全职加入华润凤凰的三位专家组建的心外科为集团内医生新建医生集团，其余为集团外医生合建医生集团。

　　然而，面对尚未成熟的市场环境，华润凤凰该如何探索出一个成熟的商业模式？在医生集团发展的“轻”、“重”之争尚未出现定论之时，华润凤凰又该如何走出具有特色的道路？近日，健康点对华润凤凰心外科医生集团创始人张晶以及医生集团业务负责人金诺进行专访，试图从中寻找答案。

　　医生集团必备要素：医生、平台、资本

　　2015年，中国的医生集团如雨后春笋般发展起来，从最初的只是一位或多位医生不甘寂寞、跨出体制的再创业，现如今已发展为一种新兴产业，张强医生集团、妇产科医生集团、博德嘉联等医生集团纷纷崭露头角。

　　在此背景下，华润凤凰也开始了对医生集团业务的探索。彼时，华润凤凰从眼科开始，利用一年的时间，在旗下某家眼科优势明显的三级医院中孵化了自己的第一个医生集团。并尝试由这个眼科医生集团向集团内其他医院提供医疗技术咨询服务，借以提升相关科室的业务和经营水平。

　　2018年初，安贞医院小儿心脏外科副主任、主任医师张晶，安贞医院心外科主任医师高峰，以及安贞医院心外科副主任医师陈雷三名骨干专家一起辞职，加盟华润凤凰，并成立了隶属于华润凤凰的心外科医生集团，这已经是华润凤凰旗下第6个医生集团。

　　具体华润凤凰是如何选择医生集团科室的呢？健康点发现，从目前华润凤凰旗下医生集团分布的科室来看，大部分为外科。 金诺提到，相对于内科，外科的操作性更强，技术更好评估。因此，华润凤凰的医生集团最初从眼科、皮肤科、肛肠科这些相对小的外科开始，这些科室的手术相对简单，一般不需要特别大的ICU、手术室、麻醉科配合。

　　目前，华润凤凰已经开始向更“重”的科室发展，其最新成立的心外科医生集团就需要更多的如ICU等科室来配合，而华润凤凰体系内多家成熟的三级医院的综合实力，也是支持这一模式落地的重要资源。

　　医生、平台和资本是医生集团必备的三大要素。“有平台、有医生，但是没有资本的支持，这种模式是公立医院。有资本和平台但是没有人才，这种则大多是不成体系的民营医院。只有三者全部具备，才称得上医生集团。”金诺介绍到，华润大健康板块旗下包括11家三级医院在内的百余家医疗机构，“这些医院天然地可以给医生集团提供执业平台，同时，我们也可以为医生集团提供启动资金。”对此，张晶也表示，“华润凤凰有平台，我们又是一个有技术的团队，结合目前医疗服务转型发展的机遇，我想我们会比一些单打独斗的医生集团更有竞争力。”

　　张晶口中“一个有技术的团队”由3人组成。其中，张晶为医学博士，从事心脏病临床工作20余年，参与完成各种心脏外科手术7800余例，亲自主刀手术6500余例。高峰从医20年，参加各类心脏手术3000余例，可独立完成冠心病、重症瓣膜手术、房缺伞堵术及房颤的外科治疗。陈雷为医学博士，长期从事心血管外科疾病的诊断和治疗工作二十余年，主刀完成各种心血管手术3000余例，包括先天性心脏病、冠状动脉搭桥、人工瓣膜替换和主动脉疾病的外科和介入治疗。

　　实际上，医生是医生集团最重要的组成部分。然而，想要吸引“大医生”并留住他们却并不容易。在这方面，华润凤凰是怎么做的呢？金诺表示，一方面要给医生一个有竞争力的、体现工作量的收入，另一方面也要在学术和业务上给医生们足够的发展空间。

　　与大多数医生集团类似，华润凤凰也设立了合伙人体系，医生集团的成员也是医生集团的拥有者。

　　在学术和业务方面，华润凤凰则会支持医生集团举办相应的学术会议，请相关领域的专家进行学术交流。同时，集团内多家医院提供的大量的手术机会也是医生们提升业务水平和提升学术影响力的重要途径。金诺提到，“虽然我们的单体医院没有某些知名大型三甲公立医院业务量大，但是我们所有医院相关科室的业务量加起来，足以让我们的医生们在学术界拥有自己的一方阵地。”

　　此外，为了保持医生集团内更紧密的联系，华润的凤凰旗下一个医生集团的核心合伙人、普通合伙人不超过10位。

　　以眼科医生集团为例，目前包括金诺（运营负责人）在内，核心团队共有6人。“这一方面是为了保证沟通的效率，也是为了团队内部能够更加团结。”同时，为保证团队的凝聚力，医生集团将在内部产生一名领头人，并由其牵头负责医生集团相应事务。金诺补充到，“这个人在团队里需要时技术最好的、资历最深的，创业动力最足的。”

　　金诺告诉健康点，医生集团不排除扩大规模的可能性。一方面，医生集团可以从外部吸引优秀的医生加入，另一方便，集团内部也有相应的晋升路径。不过，新加入的医生必须获得原医生集团成员的认可。对此，张晶则表示，“除了过硬的本领，我们也需要团队成员有认真做事的态度。”

　　医生集团如何激活科室？

　　医生集团真的能够走到医院，走进科室吗？在金诺看来，在很多医疗机构中，一些科室是没有激活的，业务没有运转起来，而医生集团的主要任务就是通过技术和管理的输出，让科室运转起来。而这“只要整个科室认同医生集团的管理和理念，按照规定的质量标准、服务体系和产品内容去执行就可以。”

　　目前，最早成立的眼科医生集团已经服务华润凤凰集团内外的10余家医院。而在向集团外医疗机构扩展业务时，华润凤凰医生集团倾向于选择有比较强烈的学科发展意愿和动力的医疗机构和科室主任。金诺强调，“我们合作科室的主任需要有长远的眼光和较大的格局。他们如果能够接受我们的理念，那么在科室成长或是在个人的收入增长、学术进步方面都能有长久的发展。”

　　此外，金诺提到，未来如果医生集团发展成熟，华润凤凰也有可能会落地做一个专科医院。“实体化可能是医生集团发展的一个重要方向。”此前，冬雷脑科医生集团创始人宋冬雷也提到，“未来10%的医生集团将要走向实体化——开医院、开诊所，变成医疗机构、医疗企业。”

　　目前，医生集团实体化已经有了尝试者。此前，深圳博德嘉联医生集团惠州基地已在营运中，并即将向二级医院升级，此外，其深圳日间手术中心门诊投入营运。深圳博德嘉联医生集团董事长林锋曾对健康点表示，轻资产化是医生集团是最终目标，但在目前的阶段，医生集团缺少落地的大环境，必须先有一个适合医生自由执业的平台。因此，重资产化的起步是必然的选择。

　　但金诺认为，医生集团并不适合一开始就尝试实体化，这样面临的风险比较大。“但是在华润凤凰自己的机构里面，如果能够把一个科室的财务、人力、供应链、市场营销等都能够运营好，模式得到验证，也是可以尝试实体化的。”

　　金诺表示，华润凤凰旗下有大量的一级和二级医院，如果医生集团想要建立专科医院，就可以根据对体量的需求，将原有医院转型为专科医院。如此一来，可以省掉找地、盖楼、卖设备、环评等程序，在流程上更加简洁。金诺补充到，“这样一来，医生就可以不用去做他们不擅长的事务性工作，也不必耗费大量精力和时间，从而可以在自己擅长的领域里开展业务，实现自己的职业价值。”

　　本文首发于财新健康点 caixin-life；