预算300万以上的医美口腔怎么做市场？

　　回答：随便做！

　　开个玩笑！做不好还做不坏嘛…规模在那摆着呢！

　　当然，每个月300万左右，那全年大概是5000万左右的预算；这个阶梯基本上就是口腔行业龙头老大或者还没成为整理龙头的行业老大了（当然还有个例外：柠悦，王爸爸的产业伤不起）。

　　概括来说，基本上这个阶梯就是涵盖口腔连锁前3，整形连锁行业前5。

　　口腔在起码全国有150家门诊，整形起码也得5－10家医院。

　　你觉得花5000万市场预算的医美口腔的老板能是傻瓜吗？存在即合理！

　　嗯，包括谁你们都知道…

　　一类企业做标准，二类企业靠文化，三类企业塑产品

　　--不知道谁说的

　　我之所以说医美整形目前还没有龙头就是因为“标准”，口腔稍微好点

　　整形市场流行的方式就是造概念…源头其实也是因为于此

　　进主题：

　　行业标准？

　　［战术篇］那些年医美行业遇见的那些坑－1 提到过，2018年医美整形核心年度主题：模式之争、医生之争、用户之争；

　　说到底这个行业的标准其实在某种意义上说，仍然还是在整形医生手里。

　　而互联网的结果：信息透明化、价格透明化、价值透明化

　　导致因为医生的个体原因导致整个市场的信息混乱，目前还尚未有一家的威信足够统一这个标准。

　　包括“三庭五眼”VS“千人千面”这个事谁更有优势其实很难说清楚。就像当年的爱迪生和特斯拉关于直流电和交流电谁更安全之争一样，最后都需要时间去佐证最后结论，大家其实都是摸着石头过河。

　　口腔细分比较来说其实还好，包括“种植体”作为口腔界的高科技一般来说奉为“尖端技术”，而“数字化种植”又是尖端技术中的高科技。隐适美、时代天使对中国矫正市场的教育，很大程度上也变相形成了相对固定的标准。

　　当然，以上口腔的“标准”仅仅是比较整形相对来说。

　　大众认知？

　　口腔还好，其实整形这个事在中国人的认知里还是个比较私密的话题，而私密性就决定了消费者其实并不了解。

　　我相信这块一定会有导医反驳我：“有的客户十分了解”，当然，这种我承认，但那毕竟是少数，对于13亿中国人来说，那还只是很少的一部分百分比，市场需要教育。这和电商在中国生根发芽到参天大树是一个逻辑。

　　医美品牌？

　　我举个例子，说到Jason就能想到一副穿个西装人模狗样的样子，这就是給我的消费者传递的印象／形象名片。那我们谈到XX整形，消费者印象是什么？

　　那好，我投个广告，Jason人模狗样的照片放到纽约时代广场上，你觉得能給我带来啥？嗯，八卦绯闻泡了多少姑娘除外…

　　医生包装同理…

　　而且我发现这个行业一个特别有趣的现象，就是凡是带不来销售（人流）的都是“品牌广告”，“品牌广告”投有用了就成为互联网常说的“品效合一”。

　　当然，以上说的都是少数分子啊，咱不能一句话干死一大片。

　　结论：市场需要一个医美的“标准”来树立的品牌

　　BB这么半天，这就是今天的题眼…怎么做？这个话题大了！

　　三个小故事告诉你如何做？

　　参考1：淘宝VS 淘宝购物节

　　淘宝网之前给我们的印象是什么？9.9元包邮，假货，便宜，山寨，过时的……总之，是万能的淘宝，想要买到好东西有时候需要靠运气，但想要买到便宜东西，这里从来不缺。同样淘宝也是凭借便宜这一巨大优势，赢得了中国人民的喜爱，成为最大的电商平台。

　　但是90后崛起之后情况就不太乐观了，新一代消费者似乎不太贪图便宜，他们更希望买到好东西。所以淘宝网“便宜”这一核心优势对于新一代消费者变成了劣势，同时便宜和山寨也不符合消费升级这个大环境趋势，怎么办？

　　面对这一核心问题，需要提出新的市场策略以应对变化。

　　对于淘宝遇到的这些问题，市场策略并不难，难的是如何实现，市场策略就是年轻化，重新抓住新一代年轻消费者，让淘宝重新流行。这就是个市场策略，在年轻化这个策略之下，我们看到淘宝做了几件事。

　　一是社区化，这是在产品上的变化，淘宝这几年开始着力做社区化内容建设，淘宝头条，微淘，淘宝达人，淘宝直播等产品都在做社区化与内容化尝试，效果还是有的，在对的方向上坚持做下去，总会成功的。

　　二是子品牌化，淘宝是阿里的奶牛，阿里旗下几乎所有的品牌都是从淘宝孵化出去了，包括天猫，支付宝，聚划算，阿里妈妈，闲鱼等等。在近几年淘宝在这方面做的更加彻底，几乎每个行业类目都成立了自己的品牌，如：家居类目的“极有家”、女装类目的“ifashion”，已经孵化出来的飞猪旅行、闲鱼，顺应消费升级的中国质造等等。通过子品牌运营，让年轻消费者对淘宝品牌印象做转变。

　　三是通过大活动来吸引告知年轻消费者，淘宝的转变。这几年我们看到固定的活动就有“淘宝造物节”、“新势力周”等年轻化的品牌节点性大活动，来吸引年轻消费者的注意。

　　所以市场策略很重要，也很重，而且市场策略一旦确定就坚定的做下去。而且市场策略一定不是只在市场部贯彻，而是整个企业从产品到品牌都由这个策略进行方向转变。

　　以上淘宝购物节资料转自@杨不坏

　　参考2：“无印良品”的再造之路

　　1.关掉10%的店铺

　　关店铺并不是要解雇员工，解雇员工并不能给公司带来真正的改革，而是要改变公司的构造。如何重建一个可以获胜的公司构架，是我作为社长必须要去思考的问题。

　　2.量化销售端开店标准

　　当时销售端也有非常严重的问题，开十家新店，可能只有两家店能达到目标盈利，发现当时开店判断的基准非常模糊，没有定量化的评判。于是做了很多的定量判断的标准，开店城市的平均消费收入指数是多少？城市平均消费收入指数和无印良品店的营业状况非常成正比关系。用量来明确什么时候可以开店，什么情况下不可以开店。

　　在建立这样定量化的标准之后，结果非常明显，导入标准的新店的成功率达到了90%以上，开10家店，9家店会盈利。

　　3.力降运营成本至30%

　　销售方式改了，产品研发方式改了，企业的经营也要改，于是成立了一个“30%委员会”的体系来做这个事情。

　　为什么叫30%委员会？就是目标是把公司的运营成本降到30%，分子是运营成本，分母是销售额，就是整个的经营成本要占到销售额数量的30%。2004年的经营费用占整个费用的34.1%，要降到30%。通过很多方式要把这个成本降下来，比如说削减无用的出差，削减无用的加班等等，具体怎么做呢？就是各个董事都到各个业务板块去。

　　公司有很多的业务要做，开店、销售、包括总部的业务，每个业务板块都让公司的董事直接参与，去发现问题，类似于中国的“领导下基层”，进入到最基层去做企业的管理，目标是要削减公司的经营成本。

　　为了做到这30%，派了很多公司董事高层到各个部门去督战，但是结果非常意外。到了财经年末的时候，想削减的经费不但没有削减，反而增长了。很多直营店虽然业绩在增长，销售额的利润在增长，但是成本也同样在增长。这个问题在哪里呢？我想了想，因为很多的高层都是从母集团，西友集团调过来的，不具备如何运营像无印良品这样一家公司的经验或者是智慧。

　　当时董事里面有10个董事，可能有2个是非常优秀的，可以为公司来非常好的贡献，但是有8个都达不到这个盈利。公司一定要改变，但也不可能更换那么多的董事，怎么办？方法很简单，向其他优秀的公司学习。

　　当时最有参考价值的企业中，排第一的是老板型企业（创始人是老板，他在管这个企业，并且没有雇佣职业经理人的 企业），第二个是中小企业，第三个就是消费层企业（销售成本非常低的企业）。这三种企业的运营效率都非常高，管理方法方式里有大量的素材值得无印良品学习，有很多的保障，所以当时借鉴了大量的企业，从这三种企业学到了大量的东西。

　　4.建立全员参与更新的员工手册

　　无印良品之前店面多，常常出现相同问题重复浪费人力与时间的情况，后来在公司的内部网上，做了一个员工内部提案的平台，一线的任何员工，店长也好，店员也好，都可以通过平台一起完善一个工作手册，手册内容与店面执行内容相关。

　　一线员工可以通过内部网站，向公司提出他的见解，然后由区域经理确认，再由公司总部确认，之后马上就把这个东西编写到最新的手册里面，同时要求公司的工作流程做相应的改变。

　　举个例子，比如说店长需要很多的资质，考试的资质，比如卫生管理等等，各种各样的资质。但是店长很忙，在成为店长之后去考这些资质非常困难，所以后来决定在员工成为店长之前就把这些东西都写到了这个手册里面，让员工去执行。

　　无印良品是一个国际化的企业，虽然这个手册是在日本被提出来的，但是必须要在全球统一化。所以每一个国家，都要有自己的一个员工手册。企业的经营本身有很多当地的特点，所以员工手册大概只有一半的内容是全球通用的，剩下的一半要根据各个国家的情况进行修订。全世界的各个国家都有自己的员工手册，而且各不相同。

　　每一年中国的无印良品大概要新招募1000名的新员工，发展非常快。如果都让同事去教他们比较困难，大家都很忙，而且教的水平也不一样。所以采用了公司统一培训的方式，把新员工集中起来进行教育、培训，让他们可以达到同样的工作水平。

　　5.海外开店的标准

　　所以从1991年开始进入海外市场，一直到1997年，无印良品在海外的渗透扩张非常缓慢，在1998-2000年这三年从亚洲各国全面撤退，店铺数为零。海外市场真正快速成长的时间大概是在2004年，这个时候调整了海外扩展的方法，实现了比较快速的增长。

　　第二个就是怎么来实现海外的盈利，比如说伦敦非常繁华的商业街开过一家店，租金占到销售比例的19%，非常高的销售成本。我分析了英国的租金，发现非常麻烦的问题。伦敦是非常特别的地方，供需严重失衡，绝大部分的房子不是王室所有，就是贵族所有。但是求租的商铺非常多。而且签约的条件非常苛刻，一签25年，并且不能中途解约，每一年的租金还都要涨价。这些都是非常大的风险，所以在伦敦不解决租金问题，开这种连锁店铺是没有办法盈利的。

　　之前在欧洲找店铺会找中介公司，但中介不会给你合理的价格。所以后来在米兰开店的时候，我们派自己的员工去扫街，自己找店铺，找了10家，在10家里面找3家，可以互相砍价钱。最后找到了这家非常好，是两层楼的店铺，一楼的面积非常小，但是二楼比较大，绝大部分的商品放在二楼卖，这样可以节约租金。米兰店铺的租金只占到整个销售额的10%，非常合理。米兰店开业之后，一年之内就收回了所有投资，第二年开始就纯盈，非常棒。于是通过这种方式进行海外托张，店铺在欧洲越开越多。

　　我采取的是稳健开店的战略，每年开一家就可以，但是保证开一家赚一家。一定要稳健。无印良品基本上1-2年开一家店，一家新店最长不会超过一年半，都能收回投资。此外，无印良品在全球开店的投资，都要求自己控股。

　　以上无印良品再造之路资料转自@正和岛

　　参考3：“无印良品”的跨界之旅

　　7月5日，无印良品宣布日本第一家MUJI Hotel将落户东京银座，预计2019年春正式开业。

　　「MUJI Hotel」总共13层楼，卖场位于地下1楼至地上6楼，酒店则是6楼以上，堪称全球最大的无印良品店面，保证让你逛到腿软！

　　酒店选择MUJI的全套产品。从木质家具到熏香机，从CD机到洗护用品，估计你平时舍不得买的那些都有。

　　每次逛MUJI，多少妹纸赖着不想走，恨不得直接睡在那儿，就因为它满足了对家的所有幻想~不过这酒店睡一晚价格可不便宜啊，最便宜的2000元起....

　　以上无印良品跨界之旅资料转自@ CMO俱乐部

　　这篇没有总结，每个人对于故事的体会都有所不同，希望也对你有所收获

　　一下午写了四篇稿子，终于写完了。

　　威士忌＋雪茄了…浪里个浪…

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　　来源公众号：广告的纸牌屋