近十年以来，民营医院发展异常迅猛，总数早已超过公立医院，床位也在成倍增长，但民营医院普遍存在门诊量严重不足的问题，空床率也在显著增加。

　　做为一名医院领域专业管理顾问，我每年实地调研的民营医院不低于30家。自2015年至今，我持续跟踪上百家民营医院，调查过上千名学员，发现民营医院主要存在以下核心问题。

　　1、产品同质化，无法形成有效区隔

　　很多民营医院开设的科室趋同，特色不明显，无法和竞争手形成有效区隔。

　　有的民营医院甚至和当地的公立医院的市场产生了重叠，自然每一个科室的门诊量都不是太好。有限的力量和资源不能聚焦，自然无法形成具有拉动效应的科室或项目，增加了竞争的难度。

　　当前处在一个资讯极度发达的时代，海量的信息扑面而来，可选择的空间大到不可想象。然而，大家都在看没有太大风险的常见病、多发病，如果你找不到充足的理由，患者为什么会选择你而不是你的竞争对手呢？

　　民营医院要想在市场竞争中占有一席之地，必须要具有自己的差异化优势。

　　从患者需求的角度来看，需要医院设计出相应的产品和服务，并区别于竞争对手，形成特殊的差异化竞争优势，在患者的心智模式中产生标签化认知，才能对患者形成强烈的吸引力，持续增加医院的门诊量。

　　2、惯性发展，忽视了长期能力的培养

　　据我了解，大多数基层的民营医院都是从当地名医开诊所，继而成长为医院的。因为投资人或院长本人都是当地小圈子的知名医生，自带流量，所以逐步带动了医院的发展。

　　但是，来来往往都是这些固定客户，看的都还是这些常见疾病。由于这种类型的医院生存上基本不存在问题，没有太大的压力，所以就在这种惯性中发展，忽视了对自身长期能力的培养，导致高质量的病人不愿意来，来了也留不住。长此以往，就丧失了竞争力。当病人达到一个峰值后，就处在一个瓶颈期无法突破。

　　既要低头拉车，更要抬头看路。世界处在一个不断变化的过程中，患者的诉求和疾病的发展也在不停地变化。只有以前瞻性的眼光，敏锐的洞察力，及时认识到这种变化 ，并培养适应变化的能力，才有可能真正立于不败之地，使医院得到持续成功。

　　3、依赖政策红利，不注意修炼内功

　　不可否认，在相当长的一段时间内，民营医院走过了一段野蛮生长的阶段。在这段时间里，依靠医保和新农合政策的红利，有些医院活得相当滋润。

　　当“得到”太过容易的时候，人往往会选择自我麻痹。躺着就能挣钱，谁还愿意费尽心力做学术？有太多的医院陷入到医保依赖症当中不能自拔，把主要的时间精力聪明才智都投入到如何打擦边球如何扩大灰色地带方面，却荒废了主业，忘记了医疗的本质和医院的使命。

　　放任，时间从来都不会太长。当政策稍微有些风吹草动，竟发现自己是如此的弱不禁风。我看到有太多的基层民营医院，由于政策的调整，在寒风中瑟瑟发抖。

　　打铁还需自身硬。回归医疗本质绝对不能成为一句口号，苦练内功，把自己打造成铜墙铁壁，才是医院长治久安的根本。

　　4、过于重视营销“活动”，忽略了患者感受和口碑

　　生存和发展，归根结底是要赢得竞争，需要从竞争对手那里吸引更多的患者来医院就诊。今天，分蛋糕的人多了，蛋糕还是那么大。竞争的压力是如此迫切，院外的营销活动越来越被医院所重视，套路也越来越复杂。

　　营销是经营的龙头，龙头不动，龙尾难摆。医院重视营销活动是正确的，本无可厚非。但医院明显存在的一个误区是，没有认识到营销的本质是两部分构成的：吸引和保留。

　　我认为医疗做为一个特殊的行业，在营销工作中，既要强调对新客户的吸引，更要重视对老客户的保留。医疗本身就具有口碑效应很强的属性，很多病种需要重复就医，保留老客户，塑造老客户的忠诚度，比吸引新客户更重要。

　　很多医院所做的营销工作恰恰相反，外部吸引的营销活动做的过多，内部影响患者的感受的疗效和服务重视程度不够，老病人不满意，导致病源流失。甚至还会出现外部营销活动做得越好，医院口碑越差的怪现象。

　　5、与时俱进，是医院发展的不二法门

　　门诊量不足，空床率居高不下，归根结底是战略选择的问题。再往深了说，是投资人或者运营者思维方式的问题。

　　管理学大师彼得?德鲁克先生曾经说过：一个企业只能在企业家的思维空间里成长。

　　一家医院的成就，自然和医院领导者的思维模式脱不了干系。

　　在“治病救人”初心不改的前提下，医院领导人的视野、格局和眼界，决定了医院未来的生存和发展空间。

　　在瞬息万变的今天，与时俱进是医院发展的不二法门。

　　如何做到“与时俱进”？我给出的答案是“遵道、守正、取势”，具体的做法就是塑造医院未来发展的四个驱动力：产品驱动、模式驱动、流量驱动和文化驱动。

　　6、长效机制：构建自己的联盟医疗群

　　鉴于控费需要，分级诊疗是大势所趋，医联体、医共体、家庭医生制度是落地措施，“互联网+”是辅助手段。

　　（有删减）