什么是商业模式？

　　哈佛商学院教授克莱顿?克里斯滕森认为，商业模式就是创造和传递客户价值以及公司价值的系统。它包括四个环节：

　　第一，你能给客户带来什么价值？

　　第二，给客户带来价值之后你怎么赚钱？

　　第三，你有什么资源和能力实现前两点？

　　第四，你如何实现前两点？

　　因此，医院商业模式是一个整体、系统的概念，是医院把资金流、服务流、信息流高度整合，形成一个完整高效的具有独特核心竞争力的运营系统，通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值最大化，同时使系统达到持续赢利目标的整体解决方案。

　　医生集团要想活得好，首先必须活法好！

　　当前，各类医疗机构正面临着重重矛盾和前所未有的考验，机遇和挑战并存。

　　据悉，2018年前三分之一的时间里，全国又有208家医生集团公司注册成立。

　　据此推算，每天都有1.73家医生集团宣布创立。截止到2018年3月，国内已经成立的医生集团已经达到620多家。但我预测，90％以上不会成功？

　　为什么？

　　虽说技术能力拔尖，但市场认知、商业模式、专业策划和品牌营销能力十分薄弱。医生集团最大的悲哀就是专业优势成为不了市场胜势。

　　怎么办？

　　必须做好品牌营销对于组织目标的长远价值，找准定位、提供消费者洞察并占领心智，建立体验效果的量化标准，在倡导人文气息和人文精神的同时寻求特色发展。

　　著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师在《健康报》发表了《树医院品牌，这些事您做了吗？》，应邀在浙江大学讲授的《互联网时代的医院战略管理与品牌建设》实战课程，颇受社会各界欢迎和好评。说起来，实战培训的目的，就是要让医院掌握互联网时代品牌塑造的核心套路，掌握消费者思想导向消费者研究洞察工具；掌握行业品牌战略决策和营销战略决策思维方式。

　　为此，从以下六个角度全面展开的内容就非常有针对性：

　　1、改进医院运营效率，即更快、更省、更好的正确行事；

　　2、提高医院有效运营角度，即做正确的事情；

　　3、达成客户锁定角度，即创建鼓励回头客的机制；

　　4、实现客户效率角度，即让客户尽可能简单地得到服务；

　　5、创造有效客户角度，即客户找到真正满足需求的服务；

　　6、提升客户参与角度，即基于客户体验的参与和创新。

　　面对新形势和复杂的局面，医生集团的管理者必须保持冷静和清醒的头脑，以积极主动的姿态迎接挑战，寻找机遇。要在思想观念、工作思路、经营管理上有所创新，找准医生集团的定位，制定发展计划，以医疗市场服务为导向，创造新的优势，逐步增加医生集团的竞争实力。现实中，医生集团要想在新时期的医疗市场竞争中取胜，就不能再像以前那样抱着政府这棵大树“衣来伸手，饭来张口”，而是必须以服务求效益，自觉接受市场竞争的磨练，同时找准自己的差异化位置和亮点，走品牌可持续发展道路。这就要求医生集团必须像企业经营一样，时刻准备着接受来自竞争对手的挑战，在竞争中谋生存、求发展，树立品牌服务意识，提高服务水平。

　　为此，医生集团要积极应对时代的变化，要有崭新的格局和思路，盘活资源，在改良、改革、改善上多下功夫，强化自身的系统自我造血机制，因为一套完整的医生集团经营模式体系应该包括形象定位、业务系统、资源整合能力、新盈利模式、自由现金流结构和医生集团价值观六个方面。

　　著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师认为，在竞争中求生存和发展，同时结合自身服务医疗行业丰富的实战经验分析总结得出：医生集团需要破解以下8大问题。

　　第一、品牌运营欠缺

　　品牌营销的本质就是培养客户的消费信仰，增加品牌黏性。

　　作为医生集团品牌的核心内容，技术品牌建设就是通过高水准的医疗质量在社会公众中确立技术优势，让患者对医生集团的医疗质量充满信心。

　　蓝哥智洋机构在研究中发现，有5l%的患者认为医疗技术在医院品牌构成中占第一位，反映出社会公众对医院品牌的认识仍以医疗技术为主。

　　技术品牌的定位是多角度的，包括率先开展具有领先地位的诊断治疗方法；具有疑难疾病的解决能力；拥有若干个在学术影响力、医疗服务效益、病源覆盖面、临床技术水平、解决疑难问题能力等方面得到行业和社会公认的学科或特色技术；具有在拥有同种疾病治疗效果方面更有优势的质量和价格等。

　　在技术品牌的构筑中，特色技术品牌和个人技术品牌能够在社会公众心目中树立医生集团良好的技术保证形象。特色技术品牌的定位必须要进行系统的SWOT分析，即对医生集团的现有资源和外部环境进行研究，根据医生集团所在的区域位置、人才优势、技术基础，尤其是对当前医疗服务市场的空白点和发展的可能性、可行性进行充分分析，确定特色技术的发展方向。

　　著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出，医生集团要走5S服务模式，即微笑(smile)、专业（skill）、便捷（）、迅速（speed）及满意（satisfaction）服务，不仅仅是一个服务标准，更是消费者衡量医生集团及产品服务口碑质量的一杆称。良好的口碑不仅仅是医生集团的一种荣耀，也是一种高效、低成本的营销手段。

　　当今，在互联网、大数据等已经成为社会通用基础设施的背景下，医生集团需要用互联网思维对市场、患者、技术、医生集团价值链乃至整个商业生态进行重新审视，因为许多医生集团尚未具有真正意义上的核心竞争力，主要体现在5个方面：1、核心价值观能力；2、营销变革力；3、战略洞察力；4、计划控制力；5、组织适应力。

　　什么是医生集团的竞争力？

　　其实质上就是指医生集团配置和使用各种要素的能力，优于竞争对手且不易被模仿的，能够不断提高顾客价值并能使科室获得可持续发展的竞争力。

　　著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师认为，医院品牌因本身没有物质实体，所以医院品牌是多因素的相互组合，是整体与细节的双重表达，比如某医生集团就是通过系统操作，整合医生集团品牌传播系统带来的社会信誉度，人群口碑，价值体系等个性特征，通过品牌的创立以识别于其它对手，建立患者价值取向，成就品质和放心求治的担保，事实上，在市场经济体制下运营的现代医生集团管理，对管理者提出了更高的标准和要求，以往的经验型管理模式将被科学化、规范化、标准化的管理模式取代。

　　科学化是建立适应市场经济要求和当前形势的医生集团管理制度，建立市场服务的反应流程、服务的监督机制、内部协调机制、效能保障和评估机制，使医生集团管理形成一个内外结合、相互反馈的循环系统。规范化和标准化，必须有完善的规章制度、操作流程、量化的评估标准和实施细则，以确保医生集团的各种规划、计划的落实，从而达到医生集团可持续发展及患者得到满意的医疗服务的目的。

　　只有做到医生集团的综合素质提高，品牌才能进一步得到突显，否则犹如无源之水、无本只木。

　　第二、服务模式陈旧

　　服务品牌的塑造，最终要在实际的实施中体现出其核心价值。

　　医疗服务有其独到之处，如果医院的员工不满意，那么员工就很难让患者满意。患者的满意程度取决于医院提供服务的价值，医院提供服务的价值取决于员工对医院的忠诚度，忠诚度取决于员工的满意度，满意度取决于医院为员工提供的价值，而医院为员工提供的价值取决于内部管理、机制、体制等一系列深层次的问题。

　　因此，下列有代表性的做法应成为我们今后工作中的具体实践行为，比如：

　　建立重点客户档案，加强大客户的营销关系管理，对患者满意度和员工满意度进行分析；

　　利用各种传播媒介、健康讲座、巡诊、举办联合活动，做好医疗服务项目的推广与宣传工作；

　　抓好客户服务中心的管理工作，为患者提供诊前、诊中、诊后的一体化服务；

　　通过拜访客户、走访市场等多种形式积极拓展市场；加强与政府卫生行政部门、社保局、保险公司、各类公益组织、社会团体以及周边社区各单位的关系营销；

　　利用医院的优势广泛开展医疗技术项目合作或其他相关项目的合作；

　　利用数据库搜集和积累客户信息，并进行信息整理、汇总与分析，根据医院定位选择目标顾客群，有针对性地为相 关部门和科室提供营销资讯；做好医护人员和其他人员的营销培训，指导科室开展营销技能训练，提高全员、全程营销水平。

　　著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出，在所有的产品高度同质化的今天，最后的胜出的决定性要素其实就是用户体验。好的用户体验应该从细节开始，并能够让用户有清晰的感知，这种感知要超出用户预期，给用户带来惊喜，贯穿品牌与消费者沟通的整个链条。事实上，人性化的服务场所和服务流程，更具优势的质量(技术质量、服务质量)、完善的附加服务价值和成本领先战略，都可以使医院占据领先优势。例如，建立网上预约、电话预约、手机预约等多种形式的门诊预约系统；通过数字化的手段简化患者挂号、就医、检查、付费流程，缩减服务环节；建立患者随访的主动服务系统；强化医务人员与患者的沟通和健康指导；建立公众投诉系统，诚恳收集患者和相关公众的意见，作为改进服务的重要依据；优化各种服务细节，体贴关爱患者等。“比别人做得更好”和“超越患者的期望”，其实就是发展服务差异化优势的着力之处。

　　总之，新形势下医生集团的服务如何创出新路，取得新的业绩，需要蓝哥智洋国际行销顾问机构等知名“外脑”机构和医生集团共同去研究和思考。医生集团本身必须以新的姿态去积极探索，找到一条适应市场经济可持续发展的长效医生集团服务机制。

　　第三、现代观念落后

　　医生集团的营销手段多种多样，前期主要从如何吸引眼球、活动造势、开发特色项目、引发关注入手，放大自身的特色和利益点，让患者产生认同心理。

　　后期则从如何积累数据、跟踪回访、形成口碑等方面入手。

　　作为医生集团，或多或少总有吸引人的地方，我们想要做的就是想尽办法，千方百计要让更多的人尽快知晓，尽快熟悉，尽快就诊。如果没有全员市场意识，缺乏基本营销手段，不仅凝聚不了人心，还有可能失掉原本拥有的良好资源和基础患者。

　　美国克利夫兰诊所2006年成立了艺术计划部，以此建立了一个当代的、具有凝聚力的世界级的艺术收藏，来提高患者的就医体验。作为内部策展部门，艺术计划部的使命是抚慰、丰富并鼓舞患者、访客、员工和社区，并体现出该院的核心价值观：合作、卓越品质、诚信、共情和承诺。

　　美国克利夫兰诊所的调查发现，患者最大的三个需求点是：尊重、医务人员有效的沟通、开朗欢快的医生。

　　现实中，医生集团必须让员工重视价值观。员工价值观和行为方式的结合应反映出一个医生集团的品牌使命，因此，医生集团必须让员工成为价值观大使，向消费者营销品牌使命，进行全面品牌管理。

　　全面品牌管理是关于全组织、全过程、全人员、全指标为品牌服务的，它是一种真善美的组合，真就是品质；善就是品格；美就是品味。

　　说到医生集团价值观，它是医生集团全体成员所追求的一种思维方式、行为方式和信念的综合，是医生集团的生命力，对医生集团的现在和未来都有着巨大的影响，是医生集团应对挑战的力量源泉。

　　记得美国肿瘤社会学家霍兰教授曾提出“医者的四个救生圈”：1、技术魅力与呈现；2、爱心与人格魅力的表达；3、温暖陪伴；4、信仰与生命哲学的感悟与支撑。

　　蓝哥智洋国际行销顾问机构服务健康产业十多年，丰富的经验说明，医生集团的战略管理决策和战略管理经营模式建设是异常重要的两个方面。医生集团的战略管理实际上就是指医生集团在对医生集团的经营环境分析和内部势态分析后确定在一定时期内要实现的经营、管理、市场目标，以及为了实现目标所制定的主要政策、制度、业务流程和各个阶段、各个指标执行的详细计划。

　　（未完待续）