绩效沟通是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段单位与员工绩效改善和提高的一种管理方法，是绩效管理的核心，是绩效提升的关键。

　　绩效沟通有正式的绩效沟通和非正式的绩效沟通两种形式。绩效沟通有以下六种方法。

　　第一种是汉堡法。简单来说就是采用“表扬+批评+肯定和支持”的方式。管理者在与员工进行绩效沟通时候，先对员工阶段性工作表现做出肯定，对做得好的地方要给予下面的表扬；接着指出员工本阶段工作中的失误之处，并引导员工提出改进意见；最后对员工的工作态度、工作能力等表示肯定，对员工以后开展的工作表示支持。

　　第二种是PDCA循环法。从绩效计划沟通、绩效实施与辅导沟通、绩效考核沟通、绩效改进沟通，这个PDCA的过程进行循环，使绩效管理形成一个闭环。

　　第三种是BEST原则法。这是建设性反馈的一种，也就是说管理者不是单单评价员工的工作好坏，而是从工作改进的角度上出发，给员工以建设性反馈。具体来说，管理者首先对员工的错误行为加以指出B（Behavior description）；并告之员工的错误行为对组织部门、对员工个人会产生那些不良后E（Express consequence）；而后告之员工管理者的意见是什么并征求员工的意见S（Solicit input）；最后管理者着眼于未来，展望员工行为改进后的圆满结果T（Talk about positive outcome）。

　　第四种是员工分类沟通法。管理者需要根据员工不同的分类进行有针对性的沟通。首先管理者需要根据员工的态度与业绩对员工进行分类，分为工作态度好、业绩高的贡献型员工；工作态度不好，业绩高的冲锋型员工；工作态度好，业绩差的安分型员工；工作态度差，业绩差的堕落型员工。对于贡献型员工而言，管理者可以采用奖励，并提出更高目标和要求；对于冲锋型员工而言，管理者可以采用沟通辅导，了解工作态度差的原因，改善工作态度的方法进行沟通；对于安分型的员工，管理者可以采用明确严格的绩效考核和绩效改进计划的方式进行沟通；对于堕落型的员工，管理者可以采用重申工作目标，指出工作差距，制订工作计划并考核的方式进行绩效沟通。

　　第五种是SMART原则法，S-Specific明确的。绩效沟通要直接而具体，不能作泛泛的，抽象的、一般性评价。沟通双方均应以具体、客观的结果或事实来支持自己的话语。M-Motive发动的。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，管理者不应处于发话，下指令的角色，而员工也被动地接受的局面，管理者应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。A-Action行动。绩效沟通中涉及到的是工作绩效。是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何这是我们的沟通重点，而不应讨论员工个人的性格。当然对于关键性的影响绩效的性格特征必须出于真诚的关注员工与发展的角度提出。R-Reason说服。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，应从了解员工工作中的实际情形和困难入手，指出绩效未达成的原因，立足于帮助员工改进不足之处，并给以辅助和建议。T-Trust信任。缺乏信任，就不会有良好的信息交流，而绩效沟通是管理者与工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信息的氛围。

　　第六种360度绩效反馈法。360度反馈法又称为多源评估或多评价者评估，是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从客户、上级、下级、同事、员工自身多个视角对员工进行综合绩效考评的反馈沟通的方法。360度绩效反馈不仅仅重视员工的工作成效和工作成果，也重视员工的日常的工作行为表现，360度绩效反馈所特有的多视角综合考评也有以下三个优点：第一，让员工参与考评，可以使考评结果更客观，增强员工参与感；第二，多方考评者，也可以避免因管理者个人的好恶而造成的评价偏差；第三，通过全员参与的方式，也可以达到激励员工的效果。当然，我们在进行单位的绩效咨询时，发现一些单位在进行360度绩效反馈但是效果并不好，了解之后明白360度绩效反馈虽然有很多好处，但是也不是没有弊端：首先，360度绩效反馈由于涉及的考评者比较多，因而比其他的反馈方法更耗时，投入成本更大；其次，由于360度绩效反馈有多个考评者，就容易出现一种大家都在等他人说问题的观望心理；最后，360度绩效反馈考评者担心引起被反馈者的抵抗，从而走形式，不能做到客观评价。故而在贵单位确定愿意为360度绩效反馈投入成本时，我们要尽可能实行匿名考核的方式，使考评人可以客观地进行评价。

　　管理者选择哪种绩效沟通方式和方法的依据是：沟通阶段、目的和侧重点、管理者的风格、组织文化、标杆组织做法、不同员工性格、员工绩效表现。