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民营医院,如何塑造自己的服务标签,吸引患者就医?(下)

18年11月08日 阅读:11786 来源: 于海博原创

  很多医院说了,那如果说没有这样的一个硬性的规定,我们的这些员工作假了,他没有服务病人,就是因为他自己上班来的晚了,干别的事情了,他真迟到了,那么他以这个为借口怎么办呢?这是很多医院的担心。


  所以我说这是文化的问题,我们其实没有必要在这个方面纠结。今天因为没有讲医院文化问题,但是我们也要理解,我们只要提出来了,只要员工认为他是服务了,只要他提这个,即便是借口,我们也认同他,这样才能真正塑造起来我们服务至上的文化。


  也只有这个文化建立起来了,即便是极小一部分人造假,也不会影响到我们其他大部分员工对服务的理解,对服务的尊重,最后真正形成我们的服务文化和服务标签。


  这个问题呢,我们另案处理,但是你一定要有这个理念,不要用我们管理的方便来忽略了我们服务文化的形成。


  第五个误区呢,就是没有把服务纳入到绩效考核。也就是服务做得好的,并没有得到相应的奖励。服务比较差的,大不了是口头批评一两句,或者开会的时候不指明、不点名的批评一下。


  没有真正形成奖优罚劣的机制,做得好的人得不到一个相应的正向激励;做得差的人呢,没有得到一个负向的激励。这样的话,服务体系就很难真正被建立起来。所谓的服务口号,还有我们说的服务标准,最终也会不了了之,变成一个贴在墙上写在纸上的文字而已,没有发挥作用。


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  那么这个服务到底应该怎么做呢?我们认为,首先要明确自己医院的服务理念,就是“我准备以一个什么样的文化内核,我以一个什么样的精神指引,来提供我们的服务”。


  比如说我前面讲的封丘心脑病医院所提出来的“亲人般的服务,女儿式的照顾”,就是它的服务理念。它提倡服务像亲人一样,照顾病人,像闺女一样,像女儿一样。这就是服务的内核。只有提出来这样一个精神方面的指引,我们才有可能在这个领域做好相应的服务规范和服务标准。


  第二个呢,就是服务流程,这是服务理念的支撑之一。我们做任何事情第一个就是要流程化,第二个要标准化,第三要精细化。那么对于服务也不例外,我们要想把服务做好,一定要先做好相应的服务流程。


  针对哪一类的病人,我们应该在哪一个环节加强对他的关注,甚至这个病人一入院的时候,我们应该提供什么样的服务。


  我们就要把这个服务流程先列出来,然后在某些关键节点方面做出相应的标准,做出相应的规范,让我们的医护人员、后勤服务人员,能够知道这个服务的流程是什么样子的,哪个关键节点是我们要重视的,要强调的,要特别注意的,这样才能形成一个机制。


  什么叫服务流程呢,举个简单的例子。一个病人从进入到我们这个医院开始,他所接触的任何一个人,任何一个事,是先从哪里开始?最后从哪里结束?在接触到这个人或者是这个事的时候,我们应该提供什么样的服务?这个服务的标准是什么?这个服务的规范是什么?这个服务的行为是什么?这个服务的语言是什么?这个服务检查的节点是什么?这个服务能够传递给病人的价值是什么?这个服务将来病人进行评价的时候,如何进行评价?等等。这就叫服务的流程。


  和服务流程配套的就是服务规范。最好有一个作业指导书,也就是我们所讲的员工手册或服务手册,每一个员工都知道对于什么样的病人做什么样的服务。以及流程的节点是什么,在某一个节点上我们的行为标准是什么。


  我再举个案例,以便于大家理解。有的院长向我发牢骚,说医院的护士服务做的不好。我说哪里不好呢?他说给病人扎针的时候不和病人说话,一句话不说,扎完了就走,然后给病人换水的时候只是问一下名字,也不说话,换了水就走;给病人拔针的时候,拔了针就走,甚至没告诉病人要用手按一下防止出血,这些都没说。


  因为拔针的时候沟通不到位,没有告诉这个病人要轻轻按一会儿。结果有的病人拔过针之后手上流血不止,就去找到这个院长投诉。


  他说:你看我们的医护人员竟然不知道做这些事情。那我就跟那个院长说,我说:你告诉这个医护人员这个护士要做什么事情了吗?要怎么说了吗?扎针的时候怎么说,换药的时候怎么说,拔针的时候怎么说。


  这个院长还很委屈。他说于老师,这不是护士应该知道的么?这不是护士应该做的吗?我说是,她应该,但是“她认为的应该”和“医院所要求的应该”是不是一个应该呢?


  如果不是一个应该,就是“她认为的应该”和“医院要求的应该”不是一个应该的时候,她认为她已经做到了,按她的应该做到了。但是呢,医院的要求并没有达到。


  这是什么原因导致的呢?就是医院的标准不够清晰,该说的没有说。只是放在心里认为他应该知道,但事实上这个沟通的障碍就存在于此,执行力的障碍,也在于此。


  我们要假装我们的护士不知道要做哪些事情,我们要提出来明确的要求,明确的标准,让她按这个去做,而不是认为她应该知道我们应该要求什么。这一点非常之重要,也是我们做好管理工作的一个理念上的突破。


  第四个呢,就是要重视我们的关键接触点,要关注这些细节问题。我举一个我们在线下经常碰到的一些场景,以最简单的这个工种为例。


  比如说保安,一般情况下病人进到医院第一个接触的点就是保安。


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  有的医院的保安,你开车到医院的时候,这个保安会非常热情,老远就给你指挥,告诉你停在哪个地方。你下车以后呢,他还会跟你说,师傅你技术真好,停的真棒!这个时候你的心情肯定是非常愉悦的。你对这个医院一定有一个非常好的认知,感觉这个医院应该是个非常好的医院。


  但是还有一些保安,你进去的时候他不管你,你刚刚把车停下来,他就过来了,他会埋怨你甚至指责你:你看你怎么停车的?有没有眼色?


  他不单指责你,他还会怎么样?还会说:不行,你上去把车开走,停个不碍事的地方!


  你看,这样的保安你心情会好吗?


  当然,作为病人来讲,他可能不想跟一个保安一般见识,还是看病要紧,但是心里呢,已经有一个结了,已经窝火了。这个火儿呢,是他往下压着呢。


  如果到导医这个地方,导医如果稍微有一点点不注意,有一点点生硬,那么他就会压第二次火。


  如果到了门诊医生那个地方,医生再稍微有点不注意,甚至医生是常态,只是这个病人有哪个地方不理解,医生的态度稍微冷漠了一点点,这个时候他就会爆发了,最终导致和医生的冲突。实际上和这个医生没有直接的关系,但是影响了病人的体验。


  所以你看,每一个环节都有可能是一个关键接触点。我们医院一定要组织全员的力量,大家深刻的去研讨一下。哪些和病人之间的接触点是一个非常重要的关键接触点,这个关键接触点病人的心理是什么,需求是什么,如何才能满足他这种需求。


  研讨之后,一定要形成书面化的标准,然后大家去练习,去贯彻执行。只有做到位,才有可能真正让病人满意,形成我们的服务标签和服务特色,最终形成我们的口碑,让病人认同我们医院,形成满意度和忠诚度,最终实现转介绍。


  第五个方面,是要做服务评价,也就是我们日常所做的满意度评价。我们现在很多医院在做满意度评价的时候,往往流于形式。为什么呢?


  因为中国人的特性是“当面说好话,背面说坏话”。所以要想得到一个真实的满意度评价的数据,就一定要做好离场管理。也就是等这个病人离开医院之后,才能做满意度评价。


  比如淘宝,比如京东,他们顾客所做的满意度评价大部分是真实有效的。只有采取这样的方式,你的满意度评价才是可以采信的依据,才是我们未来改善的依据。


  那么,怎么样才能做好离场管理呢?可以参考我们的明医岛患者院外服务系统,她有个离场满意度评价。


  第六,一定要把服务纳入到绩效考核这个体系当中来。因为员工只做你检查的,不做你布置的。在前期服务文化、服务机制没有形成之前,必须要通过强制性的手段,让服务规范、服务标准,能够被强制执行导入到医院当中来。


  我举一个案例。我们曾经帮一个医院导入“出院送行”这样一个服务标签,也就是对所有的出院病人必须要送到大门以外。


  一开始的时候,大家的积极性并不高。出院送行,是一个非常重要的举措,会让我们的病人感觉到我们医院这个服务非常热情,但是怎么样才能做到位呢?我们采取了绩效考核。


  我们采取的这种方式,叫积分制绩效薪酬考核制度。也就是通过积分的方式来调节绩效奖金的发放。


  那么出院送行,我们是怎么做的呢?就是只要是你主管的病人,医生也好,护士也好,都有可能去送行。你只要去送行了,送到大门外了,我们都给你相应的积分。这个积分将来在月底的时候,作为发放你这个月的绩效奖金的依据。


  这个措施导入之后呢,效果还是非常理想的。因为我们经常到这家医院去调研,我在这个医院做顾问。我经常会看到病人出院的时候,我们的医护人员去送行,有的病人说别送了别送了,但是我们这些医护人员还是坚持送到大门口。


  由此可见,绩效考核能够实现调动员工积极性的目的。如果再加上奖罚分明,最终形成机制,然后强制我们的员工进行前期的服务体系的塑造,慢慢形成习惯,就会形成我们的服务文化。


  这样一来,我们的服务体系才能真正的一点一滴的建立起来,所以一定要把服务纳入到我们的绩效考核当中来。


  05


  服务的重要性不言而喻,服务的方式方法则千千万万。今天我主要跟大家讲了服务的理念,以及一些案例作为支撑。其实服务,是最最需要梳理出来变成文字,变成可执行方案的一个领域。


  所以我建议我们的医院领导,一定要把我们医院的流程梳理出来,然后在这个流程的各个节点,把服务的规范和标准、执行的措施,再梳理出来,然后纳入到绩效考核体系当中来,强制让我们的医护人员、行政管理人员、后勤服务人员进行执行。经过一段时间之后,一定能够形成我们的服务品牌、服务特色和服务体系。


  今天的分享呢到此就告一段落,感谢大家一路陪同,我们明天再见,谢谢大家!


  (完)

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于海博
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于海博 男,复旦大学公共卫生学院医学管理硕士,医疗卫生行业管理培训实战型专业讲师,对民营医院运营管理、营销策划、团队建设和绩效管理模块有较为深入的研究,辅导医院超过30家。
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