很多医院说了，那如果说没有这样的一个硬性的规定，我们的这些员工作假了，他没有服务病人，就是因为他自己上班来的晚了，干别的事情了，他真迟到了，那么他以这个为借口怎么办呢？这是很多医院的担心。

　　所以我说这是文化的问题，我们其实没有必要在这个方面纠结。今天因为没有讲医院文化问题，但是我们也要理解，我们只要提出来了，只要员工认为他是服务了，只要他提这个，即便是借口，我们也认同他，这样才能真正塑造起来我们服务至上的文化。

　　也只有这个文化建立起来了，即便是极小一部分人造假，也不会影响到我们其他大部分员工对服务的理解，对服务的尊重，最后真正形成我们的服务文化和服务标签。

　　这个问题呢，我们另案处理，但是你一定要有这个理念，不要用我们管理的方便来忽略了我们服务文化的形成。

　　第五个误区呢，就是没有把服务纳入到绩效考核。也就是服务做得好的，并没有得到相应的奖励。服务比较差的，大不了是口头批评一两句，或者开会的时候不指明、不点名的批评一下。

　　没有真正形成奖优罚劣的机制，做得好的人得不到一个相应的正向激励；做得差的人呢，没有得到一个负向的激励。这样的话，服务体系就很难真正被建立起来。所谓的服务口号，还有我们说的服务标准，最终也会不了了之，变成一个贴在墙上写在纸上的文字而已，没有发挥作用。

　　04

　　那么这个服务到底应该怎么做呢？我们认为，首先要明确自己医院的服务理念，就是“我准备以一个什么样的文化内核，我以一个什么样的精神指引，来提供我们的服务”。

　　比如说我前面讲的封丘心脑病医院所提出来的“亲人般的服务，女儿式的照顾”，就是它的服务理念。它提倡服务像亲人一样，照顾病人，像闺女一样，像女儿一样。这就是服务的内核。只有提出来这样一个精神方面的指引，我们才有可能在这个领域做好相应的服务规范和服务标准。

　　第二个呢，就是服务流程，这是服务理念的支撑之一。我们做任何事情第一个就是要流程化，第二个要标准化，第三要精细化。那么对于服务也不例外，我们要想把服务做好，一定要先做好相应的服务流程。

　　针对哪一类的病人，我们应该在哪一个环节加强对他的关注，甚至这个病人一入院的时候，我们应该提供什么样的服务。

　　我们就要把这个服务流程先列出来，然后在某些关键节点方面做出相应的标准，做出相应的规范，让我们的医护人员、后勤服务人员，能够知道这个服务的流程是什么样子的，哪个关键节点是我们要重视的，要强调的，要特别注意的，这样才能形成一个机制。

　　什么叫服务流程呢，举个简单的例子。一个病人从进入到我们这个医院开始，他所接触的任何一个人，任何一个事，是先从哪里开始？最后从哪里结束？在接触到这个人或者是这个事的时候，我们应该提供什么样的服务？这个服务的标准是什么？这个服务的规范是什么？这个服务的行为是什么？这个服务的语言是什么？这个服务检查的节点是什么？这个服务能够传递给病人的价值是什么？这个服务将来病人进行评价的时候，如何进行评价？等等。这就叫服务的流程。

　　和服务流程配套的就是服务规范。最好有一个作业指导书，也就是我们所讲的员工手册或服务手册，每一个员工都知道对于什么样的病人做什么样的服务。以及流程的节点是什么，在某一个节点上我们的行为标准是什么。

　　我再举个案例，以便于大家理解。有的院长向我发牢骚，说医院的护士服务做的不好。我说哪里不好呢？他说给病人扎针的时候不和病人说话，一句话不说，扎完了就走，然后给病人换水的时候只是问一下名字，也不说话，换了水就走；给病人拔针的时候，拔了针就走，甚至没告诉病人要用手按一下防止出血，这些都没说。

　　因为拔针的时候沟通不到位，没有告诉这个病人要轻轻按一会儿。结果有的病人拔过针之后手上流血不止，就去找到这个院长投诉。

　　他说：你看我们的医护人员竟然不知道做这些事情。那我就跟那个院长说，我说：你告诉这个医护人员这个护士要做什么事情了吗？要怎么说了吗？扎针的时候怎么说，换药的时候怎么说，拔针的时候怎么说。

　　这个院长还很委屈。他说于老师，这不是护士应该知道的么？这不是护士应该做的吗？我说是，她应该，但是“她认为的应该”和“医院所要求的应该”是不是一个应该呢？

　　如果不是一个应该，就是“她认为的应该”和“医院要求的应该”不是一个应该的时候，她认为她已经做到了，按她的应该做到了。但是呢，医院的要求并没有达到。

　　这是什么原因导致的呢？就是医院的标准不够清晰，该说的没有说。只是放在心里认为他应该知道，但事实上这个沟通的障碍就存在于此，执行力的障碍，也在于此。

　　我们要假装我们的护士不知道要做哪些事情，我们要提出来明确的要求，明确的标准，让她按这个去做，而不是认为她应该知道我们应该要求什么。这一点非常之重要，也是我们做好管理工作的一个理念上的突破。

　　第四个呢，就是要重视我们的关键接触点，要关注这些细节问题。我举一个我们在线下经常碰到的一些场景，以最简单的这个工种为例。

　　比如说保安，一般情况下病人进到医院第一个接触的点就是保安。

　　有的医院的保安，你开车到医院的时候，这个保安会非常热情，老远就给你指挥，告诉你停在哪个地方。你下车以后呢，他还会跟你说，师傅你技术真好，停的真棒!这个时候你的心情肯定是非常愉悦的。你对这个医院一定有一个非常好的认知，感觉这个医院应该是个非常好的医院。

　　但是还有一些保安，你进去的时候他不管你，你刚刚把车停下来，他就过来了，他会埋怨你甚至指责你：你看你怎么停车的？有没有眼色？

　　他不单指责你，他还会怎么样？还会说：不行，你上去把车开走，停个不碍事的地方！

　　你看，这样的保安你心情会好吗？

　　当然，作为病人来讲，他可能不想跟一个保安一般见识，还是看病要紧，但是心里呢，已经有一个结了，已经窝火了。这个火儿呢，是他往下压着呢。

　　如果到导医这个地方，导医如果稍微有一点点不注意，有一点点生硬，那么他就会压第二次火。

　　如果到了门诊医生那个地方，医生再稍微有点不注意，甚至医生是常态，只是这个病人有哪个地方不理解，医生的态度稍微冷漠了一点点，这个时候他就会爆发了，最终导致和医生的冲突。实际上和这个医生没有直接的关系，但是影响了病人的体验。

　　所以你看，每一个环节都有可能是一个关键接触点。我们医院一定要组织全员的力量，大家深刻的去研讨一下。哪些和病人之间的接触点是一个非常重要的关键接触点，这个关键接触点病人的心理是什么，需求是什么，如何才能满足他这种需求。

　　研讨之后，一定要形成书面化的标准，然后大家去练习，去贯彻执行。只有做到位，才有可能真正让病人满意，形成我们的服务标签和服务特色，最终形成我们的口碑，让病人认同我们医院，形成满意度和忠诚度，最终实现转介绍。

　　第五个方面，是要做服务评价，也就是我们日常所做的满意度评价。我们现在很多医院在做满意度评价的时候，往往流于形式。为什么呢？

　　因为中国人的特性是“当面说好话，背面说坏话”。所以要想得到一个真实的满意度评价的数据，就一定要做好离场管理。也就是等这个病人离开医院之后，才能做满意度评价。

　　比如淘宝，比如京东，他们顾客所做的满意度评价大部分是真实有效的。只有采取这样的方式，你的满意度评价才是可以采信的依据，才是我们未来改善的依据。

　　那么，怎么样才能做好离场管理呢？可以参考我们的明医岛患者院外服务系统，她有个离场满意度评价。

　　第六，一定要把服务纳入到绩效考核这个体系当中来。因为员工只做你检查的，不做你布置的。在前期服务文化、服务机制没有形成之前，必须要通过强制性的手段，让服务规范、服务标准，能够被强制执行导入到医院当中来。

　　我举一个案例。我们曾经帮一个医院导入“出院送行”这样一个服务标签，也就是对所有的出院病人必须要送到大门以外。

　　一开始的时候，大家的积极性并不高。出院送行，是一个非常重要的举措，会让我们的病人感觉到我们医院这个服务非常热情，但是怎么样才能做到位呢？我们采取了绩效考核。

　　我们采取的这种方式，叫积分制绩效薪酬考核制度。也就是通过积分的方式来调节绩效奖金的发放。

　　那么出院送行，我们是怎么做的呢？就是只要是你主管的病人，医生也好，护士也好，都有可能去送行。你只要去送行了，送到大门外了，我们都给你相应的积分。这个积分将来在月底的时候，作为发放你这个月的绩效奖金的依据。

　　这个措施导入之后呢，效果还是非常理想的。因为我们经常到这家医院去调研，我在这个医院做顾问。我经常会看到病人出院的时候，我们的医护人员去送行，有的病人说别送了别送了，但是我们这些医护人员还是坚持送到大门口。

　　由此可见，绩效考核能够实现调动员工积极性的目的。如果再加上奖罚分明，最终形成机制，然后强制我们的员工进行前期的服务体系的塑造，慢慢形成习惯，就会形成我们的服务文化。

　　这样一来，我们的服务体系才能真正的一点一滴的建立起来，所以一定要把服务纳入到我们的绩效考核当中来。

　　05

　　服务的重要性不言而喻，服务的方式方法则千千万万。今天我主要跟大家讲了服务的理念，以及一些案例作为支撑。其实服务，是最最需要梳理出来变成文字，变成可执行方案的一个领域。

　　所以我建议我们的医院领导，一定要把我们医院的流程梳理出来，然后在这个流程的各个节点，把服务的规范和标准、执行的措施，再梳理出来，然后纳入到绩效考核体系当中来，强制让我们的医护人员、行政管理人员、后勤服务人员进行执行。经过一段时间之后，一定能够形成我们的服务品牌、服务特色和服务体系。

　　今天的分享呢到此就告一段落，感谢大家一路陪同，我们明天再见，谢谢大家！

　　（完）