现实中，有不少医院的员工不太清楚自己的医院价值观是怎样的，或是简单地认为那不过是医院用来搞公关的说辞。医院必须说服消费者和医院员工，让他们重视医院的价值观。员工价值观和行为方式的结合应反映出一个医院的品牌使命，因此，医院必须让员工成为价值观大使，向消费者营销品牌使命，进行全面品牌管理。

　　全面品牌管理是关于全组织、全过程、全人员、全指标为品牌服务的，它是一种真善美的组合，真就是品质；善就是品格；美就是品味。

　　说到医院价值观，它是医院全体成员所追求的一种思维方式、行为方式和信念的综合，是医院的生命力，对医院的现在和未来都有着巨大的影响，是医院应对挑战的力量源泉。

　　在梅奥诊所，患者就是“心脏”。如何做好与患者的每一次交流，珍惜这宝贵的交流机会，是梅奥所重视的。对于一项服务，96%的人不会做出评价，只有4%的人才会提出表扬或投诉，小的投诉越多说明服务越好。彼得?施特莱特介绍，梅奥的品牌建立是这样的。患者首先由当地医生治疗，当地的医生不能解决问题，患者就来梅奥诊所就诊，问题被解决，患者恢复，告诉其他人。“让患者满意的口碑就是梅奥品牌的助推器，这是一个既就简单又困难的事情。”

　　记得美国肿瘤社会学家霍兰教授曾提到，医者有四个“救生圈”：1、技术魅力与呈现；

　　2、爱心与人格魅力的表达；3、温暖陪伴；4、信仰与生命哲学的感悟与支撑。

　　众所周知，医疗领域的管理不同于传统管理，要充分考虑医疗市场的特殊性，谁能真正掌握医院人文情怀的真谛，谁就能占领医疗领域制高点。

　　事实上，一家医院如果没有自己的文化理念就没有“灵魂”，医院文化理念塑造应当从以下几个方面努力，即以人本管理为中心，以诚信经营为基石，以学习创新为动力，以竞争激励为平台，以优质服务为根本，以制度建设为保障，以低耗高效为目标。

　　按照美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者阿罗的理论，卫生服务不同于一般商品市场：

　　一是存在供需双方信息的严重不对称性。患者由于缺乏专业知识，对自己的病情并不了解，他们为了早日康复，将会对供方即医生和医院言听计从。作为供方的医生牚握专业知识，他可以为病患治病，当然也知道如何为患者提供服务，从而获得更多的酬金；而同样作为供方的医院，由于有医院建设和给员工发奖金的压力，也希望患者越多越好，患者花的钱越多越好，因此存在诱导消费的倾向。

　　二是购买医疗卫生服务或产品存在着不确定性。一个人多久会得病，得什么病，得病后怎样进行治疗，治疗效果如何，看病要付多少钱，患者有时并不清楚。

　　因此，医院要做好人文管理对于组织目标的长远价值，为人文策略提供消费者洞察，建立体验效果的量化标准，在倡导人文气息和人文精神的同时寻求特色发展。

　　世界医学教育联合会《福岗宣言》就提出：所有医务人员必须学会交流和处理人际关系的技能，缺少共鸣（同情）应该看作与技术不够一样，是无能力的表现。

　　在医疗技术产品日渐同质化的今天，优质服务愈加成为医院赢得社会公众信任度和忠诚度的强大手段。患者在最关注医疗技术的同时，对服务的关注度也在逐渐提升，即从单纯的治愈疾病、寻求技术性医疗服务为主，到逐渐注重就医感受、环境和流程等人性化服务。

　　为此，医院人文品牌形象构筑策略，是指医院在符合医疗规范的前提下，从服务内容、服务渠道和服务形象等方面突出自己的服务特征，以此使患者感受到超越自己期望的真诚的服务，培育患者的忠诚度。

　　另有一项对住院患者进行的需求问卷调查表明，83%的患者希望医务人员能详细地告知病情状况、治疗方案及其注意事项，78%的患者希望出院后有追踪和随访服务，76%的患者希望医务人员能经常巡视病房，70%的患者希望医务人员能介绍出院后疾病的自我保健知识，48%的患者希望曾患有同种疾病的康复患者能交流抗病经验。

　　调查结果不但说明了患者的期望和需求，也从另一方面反映出目前我国医院人性化服务的欠缺之处，即在与患者沟通、全程健康维护和心理照护等方面尚亟需加强。现代医疗服务已远远超出对疾病诊断和治疗的传统病种质量范畴。

　　著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师认为，21世纪建立品牌资产的关键在于发展与顾客之间的互相依赖、互相满足的关系，根据哈佛商业评论的研究，当你的顾客流失率降低5%，平均每位顾客的价值就增加25%~100%以上。这方面，以华南某肿瘤医院为例，医院通过本单位服务的特性和客户行为分析以及分析发达国家成熟的经营模式，选择以口碑宣传和公益健康活动参与为主、媒体宣传为辅的方式，广泛的联络各级医疗为商机构，获得更多的患者源。

　　包括，设立区域肿瘤监测和检查中心，缩短患者与医院的物理距离；和各地医院、医疗机构合作，提高合作机构的监测能力和手段，在向合作方让渡相关利益的同时，获得患者源的共享；通过与患者和家庭保持良好的医患关系，建立长期的信任，通过患者推荐等方式，通过口碑为主、媒体为主的方式吸引更多的患者；通过与政府健康部门合作，获得国家公务员、教师等事业单位从业者的定点检查权，积极配合后续的医疗服务。

　　同时，通过定期举办患者讲座、经验交流等方式和患者有更多的接触，通过一些慈善总会等机构参与跟医院目标客户相关的公益服务。

　　众所周知，患者是医疗服务市场的“终极投票者”，决定了医院创造的价值、品牌资产能否得现。因此，医院品牌资产的有无、高低取决于患者，而不是医院，以患者为导向的品牌资产是医院持续发展的前提条件。品牌资产实际上是医院的无形资产，具体包括品牌知名度、品牌美誉度、品牌忠诚度、品牌联想和市场影响五个方面，前四个方面代表了患者对医院品牌的认知，后一个方面代表了医疗服务市场对于医院品牌的反馈。

　　品牌资产归根结底是由品牌形象所驱动的，品牌形象是构建品牌资产的基石。

　　以患者为导向构建医院品牌资产，一般分四步走：第一，建立医院品牌认知；第二，赋予医院品牌内涵；第三，建立医院品牌回应；第四，建立医院品牌关系。

　　这四个步骤并非各自独立，而是存在层递关系，后一步取决于前一步的成功实施。

　　不能把医院品牌资产单独视为一个财务概念，因为品牌形象是其驱动因素，而品牌形象存在于患者心中，医院品牌资产价值的高低取决于患者的认同。因此，医院品牌资产同时也是一个人文营销管理概念，如果没有真正把握医院品牌资产的实质，仅以患者为导向构建医院品牌资产，那么其永远就只能停留在概念意义上，并不能真正实现。

　　“我是谁？”并不重要，关键是“别人认为我是谁？”这是一种从患者角度反观医院的看法。

　　在医疗竞争极为激烈的现在，只有患者搞清楚“XX医院是‘谁'？”“XX医院能干什么？”，才能保证医院的品牌提升和可持续发展。

　　当然，患者对医院的印象来自于医院对自身形象的传播，医院必须首先搞清楚“自己是谁？”“自己究竟能干什么？”，然后持续有效地进行传播，才能真正树立医院的品牌。

　　现实中，医疗服务品牌已经不再是个陌生的话题。患者需求品牌，医院重视品牌。医院总是通过自己的经营行为、创新活动试图建立起品牌亲和力，患者则依据个人偏好，选择自己了解、信任和喜爱的医疗品牌，这两者行为的有机统一，预示着医院开始进入品牌经营时代。

　　“形象至上”是医院诚信特征的具体提现，声誉与形象比任何其他产品都更重要。

　　著名品牌营销专家于斐老师指出，医院人文管理的确是个极具发展潜力的大市场，当前也正处于觉醒期，如何在众多的医院中独树一帜，吸引眼球，除了传统的媒体手段外，营销方式的创新和服务手段的提升构成了人性化的资源整合平台。其中，开发利用好“注意力经济”就是获得一种持久的财富，这种形式财富使你在获得任何东西时处于优先位置。因此，在实施医院战略管理和系统资源决策时，必须从战略管理的两个层次来对医院的发展进行规划：

　　一是对医院的竞争力进行全面规划和打造。

　　这是一个消费者与医院共创价值时代。

　　那么，在医院管理上需要如何应变呢？

　　医院管理工作复杂精细，科学技术性高、服务内容广、规范性业务流程较复杂，加上医院管理工作责任重大，事关病人生命安危，社会关注度高；患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点，这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求，使医院经营管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突。

　　在消费者与医院共创价值时代，价值不再仅仅关乎产品或服务，更重要的是消费者体验，产品或服务成为一种用来创造体验的人工制品。因此，医院可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值持续为顾客寻找并创造新的价值，视顾客为亲人、朋友，用真情缔造和谐、互信、实行全程个性化亲情化跟踪服务。

　　自2005年10月我在《医药经济报》开设第一个专栏“医院营销——于斐专栏”以来，至今我的几百篇实战型文章已分别在海内外众多知名媒体发表和报道，同时我还应邀作了上百场有关医院品牌营销、科室管理、危机应对和领导力建设的实战演讲，普遍受到了社会各界的好评。

　　从中我发现，一套完整的医院经营模式体系应该包括形象定位、业务系统、资源整合能力、新盈利模式、自由现金流结构和医院价值观六个方面。

　　医疗业务工作是医院的核心构成部件，医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位，每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者，同时科室总体设置和细分设置已形成今天医院实力及服务的竞争新领域。因此，医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引，针对每一个业务单位就医患者的特点，细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标，确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。

　　二是以职能战略设计强化医院总体战略和业务战略。

　　在各职能部门中的执行规划和执行行为指导，有效地运用绩效管理，保证医院战略目标的实现。

　　比如医院经营管理战略、财务管理战略、市场营销战略以及人力资源战略等。各职能部门是医院战略实施中指挥、组织、协调、系统联动的枢纽，犹如“牵一发而动全身”；所以职能战略的管理应重视协调性、阶段性、可控性等，在职能战略的规划中特别要注意目标或经营指标分解的科学性和适时性，达到考核的结果出绩效的目的。

　　（未完待续）