导读：应该说大多数医院年终都刚经历过年终责任目标考核，明年的责任目标还没有修订，国家在这个节点出台这个意见，其用意是非常明显的。

　　三级公立医院绩效考核，

　　现代医院管理进程的一个里程碑

　　《国务院办公厅关于加强

　　三级公立医院绩效考核工作的意见》

　　纯干货一图包揽

（查看原图可到作者公众号“漫谈医管”）

　　从2009年开始，公立医院综合改革经过9年的探索实践，9年来中国的医院管理或者说中国的医疗发展确实经历了质的飞跃，各项医改工作目前已全面推开。改革进入了深水区，各项政策都要在公立医院这一平台上发生反应、产生效应，开展绩效考核是十分必要的。绩效是指挥棒，绩效是牛鼻子，绩效是航标，只有建立有效的绩效考核体系，才能够更好的引导公立医院朝着政府想要的结果去。全面推行有效的绩效考核，是现代医院管理进程的一个重要里程碑，医院的发展不再仅仅只是盯着规模发展，更需要高质量发展。我国的医疗质量水平近些年也得到了飞速发展，但还远远不够，离百姓的期望还有很大的差距。

　　应该说大多数医院年终都刚经历过年终责任目标考核，明年的责任目标还没有修订，国家在这个节点出台这个意见，其用意是非常明显的，这些所有的绩效考核指标要根据实际情况，进入各级卫生行政部门的对医院的责任目标考核中，医院也要把考核指标层层分解到对科室的年终考核中，可以预见明年的责任目标考核肯定需要大幅的修改，以适应国家对医院绩效考核的要求。

　　明确的绩效考核指标体系

　　这次的绩效考核已经建立了完善的绩效考核指标体系，四项一级指标（医疗质量，运营效率，持续发展，满意度评价），14项二级指标，55项三级指标，三级指标中有50项是明确的定量指标，数字化，可全国比较，有5个三级指标是定性的。依托考核系统，其中26项指标是国家监控指标，这26项中15项直接通过系统就抓取了，不需要填报。以后医院的运营状况，就直接的呈现在国家的系统上了。做的好不好，全国排名，实时在线。真的到了最严考核的时候了，无法作假，也更加真实可信了。

　　纵观这些指标不得不说用心良苦啊，北京市医院管理局对市属22家三级医院进行绩效考核，建立考核排名和指标结果公示制度，促进医疗机构持续提升医疗质量、改善医疗服务；上海申康医院发展中心自2006年起对全市37家三级医院开展绩效考核，运用大数据、卫生经济学和疾病诊断相关分组的原理，对公立医院服务效率、工作负荷、费用控制、资源配置、患者结构的合理性开展量化评价，逐步实现精细化管理。

　　各种比例和数据全国汇总之后，就如同drgs一样，可以全面进行比较，各个指标也会在大数据获取之后取得一个个合理的区间，这个区间是单位的底线，如果做不好，各种指标离控制线太远，怕是就会被约谈了。以前汇报可能可以粉饰下数据，现在都是全国直接抓取直接比较，粉饰做不了了。医院管理者必须要认真的研究每一个绩效指标如何有效的提高或降低，如何尽可能的向国家指标努力。

　　四大支撑体系已经准备

　　要完成这一重大的工程，需要四大支撑体系：提高病案首页质量，统一编码和术语集，完善满意度调查平台，建立考核信息系统。当下已经基本上具备了开展这项工作的基础，四大支持体系大多已经有了运行经验。病案首页系统已经实现了三级医院全覆盖；编码系统也用了多年，进一步的统一编码在修订中；满意度调查平台已经全国范围内三级医院和二级医院都试用过，满意度情况也做了全国的调查，摸清了基数，有了参照；建立考核系统，技术上没有问题了，中国的大数据技术完全能够实现。预计未来部分医院信息化技术必须要尽快上一个台阶，不然接不上国家和省级考核系统，这有一个巨大的市场。

　　还需组织结构变革来推动

　　在我看来，要完成这个一重大的工程，还有一个非常重要的方面就是组织结构变革，每个大的指标体系必须有专人负责。需要强大的质控部门、需要专业的运营部门，需要有效的市场营销部门或客户服务部专责满意度，还需要财务人事科教等已有部门。这四大指标体系，全国是统一的，在一个起点上，如何在每一个点上获得分值，就成为绩效管理的重要抓手。

　　质量安全是医院的“生命线”，提供高质量的医疗服务是三级公立医院的核心任务。通过考核医疗质量控制指标，推动医院在质量管理上严而又严、细而又细。首先存在的问题是，《医疗质量管理办法》虽然已经颁布多年，但不少医院的落实还是有差距的，尤其是质量建设方面，之前发布的关于医疗质量高质量发展的文件，应该说是这个绩效考核的一个先导。当下的公立医院应该要设立全院层面的大质控框架体系，成立独立的质控部门，全面负责医疗、护理、感染、药事、后勤等各方面的涉及质量的问题。但我们也看到了现在的不少医院还没有真正重视质量管理工作，质控大多为隶属于医务部下面的一个部门或一项职能，仅做医疗的质量管理，很多可能还流于形式，其他层面的质控工作就分散到各职能部门。另外，质量控制又确实是一项非常不容易开展好的工作，需要大量的投入人力物力财力，还需要有训练有素的懂质量管理的医学人才，这块人才也是非常匮乏的。在质量管理上我们看到一个最大的变化就是以前简单的考核药占比的情况不再了，现在取代的是合理用药，采用更多科学系统的指标来确保合理用药。

　　运营效率，通过考核医疗服务收入占比等指标，引导医务人员提高技术水平，依靠技术和劳动获得阳光收入，推动医院优化收入结构，为薪酬制度改革创造空间。说到运营管理，运营做的比较好，业界也比较推崇的是台湾长庚医院，其医管分工合治的模式，用专业的管理团队来专司运营管理工作，医学专家团队做好医疗，管理工作交由科室经营助手来打理，充分发挥专家的作用，解放专家，并最大化的利用资源。国内华西医院也较早的向长庚医院学习，在医院内建立了一套本土化的垂直于院长管理的运营系统，打破科室间的壁垒，最大化的发挥协同作战的作用。但也看到了不少医院的运营效率是很低的。当下的医改已经层层剥离了医院从各种渠道获得利益的可能，药品零差价，带量集团采购，打掉了很多中间环节，加大医保诈骗的监管，堵住了很多漏洞，医院唯一的出路就是只有一门心思搞好运营，高效的运营，减少一切不必要的浪费，从源头变成一个更加高效的组织，才可能在日益严峻的监管体系下获得更好的运营成效。有的医院举债经营，资不抵债，管理混乱，效率低下，这也是医院资源的一种浪费。要在未来的医院竞争环境中获得较好的绩效，应该立即成立专门的运营部门，由专业的管理团队来协助医院提高效率。

　　持续发展方面通过考核人才队伍建设、教学科研能力等指标，推动三级医院增强核心竞争力，引领科技创新和医学进步。更多从人才结构，人才培养，学科建设等角度来设计绩效指标，这也是一个医院持续发展，永续经营、基业长青的基石。人事、财务、科教等部门需要大力加强，各个职能部门发力。在之前发布的关于现代医院管理试点的通知，要求148家医院开始试点，核心的一个内容就是全员合同制，没有了编制的束缚，公立医院的人才流动应该会多一些。没有编制，医院靠什么吸引和留住人才？没有编制，医院靠什么吸引和留住人才？只有充分调动医务人员的积极性，让医务人员提升质量安全、技术水平，落实“两个允许”的情况作为考核量化指标（允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平，允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励。）。医疗质量安全指标是考核中的关键指标，这些指标最后聚焦在提升服务质量水平这一方面，而提升服务质量，必须首先调动医务人员的积极性，主动的提供高质量的优质的医疗服务。在这里面也强调了要开展全面预算管理，总会计师设置等问题，医院的财务管理水平也是制约着医院长远发展的一个重要环节。加强医院财务管理水平也是迫在眉睫。

　　满意度调查是在去年全国各级医院满意度调查之后的基础上确定的，这三个指标的来历也不简单，是有全国满意度的监测网络大数据支持的。满意度是把双刃剑，也是最能体现群众看病获得感的指标，这是一个感性的指标。现在这个满意度检测网络，最大的bug是参与单位不能知道自己的满意度情况，不能知道如何有效的改进，未来看是否能够开放数据端口，给监测医院也能够掌握自己的满意度调查数据，才能够更好的找到问题所在，改进服务，提高满意度。医务人员满意度也是非常重要的，这个满意度其实应该说决定着患者满意度的高低，没有满意的员工就你有满意度的服务，就不会有患者的满意度。任何医改措施，必须要首先让一线人员觉得满意，觉得在变得更好，才有市场和前景。当然要想有更好的患者就医体验，更好的满意度，此项据说占10%的比重，那也是应该有专门的市场部客服部等部门来负责，才能够真正的做好。

　　来源：漫谈医管