对于医生来说，绩效是对其劳动贡献价值认可度的直接体现。然而对绩效方案表示满意的医生又占几分？

　　过去，医院的奖金发放形式粗放：由营收收入减去支出，剔除一定比例后，再将结余按科室分配，导致「多劳不能多得」的现象。

　　近年来，医生个人价值及生存现状越来越受到关注，从国家顶层设计到医疗机构绩效管理，都在探寻「医生获得感」的提升。

　　新医改明确提出两个「允许」，鼓励注重医务人员的长期激励：允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平，允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励。

　　不论是公立医院还是私营医疗机构的管理者们，一轮探索之后，一些单位在绩效改革中寻求到了机构发展与医生收入提升的平衡，成为典范。

　　公立医院主动求变

　　邵逸夫医院：以医生为主体

　　自 1994 年建院以来，浙江大学医学院附属邵逸夫医院（后简称「邵逸夫」）参照美国模式，成就了引起业界瞩目的「邵医模式」，也成为了公立医院改革的优秀典范。

　　邵逸夫讲求「以病人为中心，以员工为主体」，提倡「高层领导为中层领导服务，中层领导为基层员工服务，基层员工为患者服务。」

　　在医院职工的绩效考核上，邵逸夫医院采用了 RBRVS 模式（以资源为基础的相对价值，Resource-based relative value scale），该方法以医疗资源消耗为基础，根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的成本，以相对价值为尺度以支付医师劳务费用。

　　RBRVS 涉及的 3 个主要资源投入为：医师的工作总量（时长、复杂度、所需技巧和强度等）；医疗项目所需成本（设备折旧、水、电等）；责任成本，包括医师的医疗事故责任保险等。RBRVS 能够更好体现了医生的工作贡献, 将医师的工作重心放到核心业务工作中。

　　RBRVS 绩效评估方案示例

　　通过以上绩效考核方式，邵逸夫极大地提高了员工满意度，连续四年蝉联「中国医疗机构最佳雇主」十强。（「中国医疗机构最佳雇主评选」，由丁香园发起，全球知名的咨询公司麦肯锡为其问卷设计、数据统计分析、报告撰写提供强有力的支持，是医疗行业内极具影响力的评选项目。）

　　清华长庚：绩效分配的 PF 制

　　郭明和在台北长庚纪念医院工作近 30 年，在担任北京清华长庚医院总执行长期间，其将台湾医院的经营理念与绩效办法运用在了大陆的土壤，并使得医院发展更好实现生根发芽。

　　据介绍，清华长庚医院实行国际通行的主诊医师负责制（Attending in Charge），因此其实施的相匹配的医师费制度（PF 制），规定了医生诊疗的最高额量，以公益性为核心，综合考虑医疗数量、质量、风险程度及患者满意度。

　　这么做明确了每一位医师的操作权限，保证每一位医师的付出所得，在体现绩效分配公平性的同时也进一步激发了医师的工作热情。

　　创业诊所按需定制

　　医生创业后都希望能通过绩效考核的手段来提升绩效，激发员工的斗志，但单纯用绩效考核来决定升职、奖金和调薪，容易受到员工的抵制，反而不利于诊所管理。

　　若以看诊人数为导向，医生会压缩医患沟通时间拼命多看；以收入为导向，医生会多开药多开检查导致过度医疗；以患者评价为导向，医生会秒变淘宝客服「亲，给个好评」。

　　如何根据自己诊所的特点和需要来设置绩效管理，看看这 2 家诊所是怎么做的？

　　知贝儿科：注重绩效管理的培训和教育

　　知贝儿科认为，绩效管理是一种重要的管理手段，但对于刚离开体制的医生，可能对这种市场化管理手段并不十分敏感，或者不太理解绩效管理的实际意义。

　　在这种情况下，知贝儿科的管理者非常注重对医生进行绩效管理的培训和教育，其中培训的重点有两个：1. 绩效的评估方式；2. 绩效结果的反馈以及对工作的调整意义。

　　不同人对目标的不同理解，绩效就是统一目标的工具，因此，绩效如何制定、如何量化、如何考核，都要与员工进行沟通，以保证双方的目标一致，能用绩效更好地让员工产生自驱力。

　　另外，在企业成立早期，由于战略方向或结构调整可能较快，员工薪资和绩效制定，也需要紧随企业成长。员工的职责、工作内容及衡量标准要有合理的统计周期，绩效评定方式要透明并和员工协商制定、合理反馈，这样才能让员工感觉得到了个人业务能力成长和目标有了阶段性结果，也能理解企业的发展调整，真正做到和企业共同成长。

　　丁香诊所：比起「工作量」，更注重「工作质量」

　　绩效管理不是单纯的指标管理，而是强调目标管理。如何最大限度地调动各科室医生的积极性及团队创造力，是门诊管理的核心内容，也是保持诊所核心竞争力的优势所在。绩效考核的目的，是为了发现问题并有针对性地引导员工发挥才能、挖掘潜力、提升绩效，从而实现诊所整体经营目标。

　　对于诊所的核心资源——医生的绩效指标，相较于关注医生的接诊量，丁香诊所更注重医生提供的服务质量，会通过定期的病历抽查、处方点评、诊疗技能考评、客户满意度调查等手段来综合评估。医生的考核不能过于关注「工作量」，医生如果太关注营收和利润，过度诊疗往往就很难避免。

　　同时，在整个绩效管理过程中，丁香诊所通过推出季度「绩效目标和计划设定-绩效沟通-绩效评估-反馈应用」的闭环管理，来与医护团队之间保持持续沟通。

　　作者：丁香妹

　　来源：轻松开诊所